Является ли необходимостью соблюдение поточности технологических процессов: Является ли необходимостью соблюдение поточности технологических процессов

Разное

Содержание

Является ли необходимостью соблюдение поточности технологических процессов

Планировка всех помещений должна быть рациональной, способ-ствовать правильной организации труда, отвечать санитарным требо-ваниям по содержанию предприятия и лучшему обслуживанию по-требителей.

В соответствии с санитарно-гигиеническими требованиями пла-нировка помещений должна обеспечивать последовательность и по-точность технологических процессов, а также кратчайший путь про-хождения сырья с момента его получения до выпуска готовой про-дукции.

Нельзя допускать перекрещивания потоков сырья, полуфабрика-тов и готовой продукции, грязной и чистой посуды, чтобы исклю-чить обсеменение пищи микробами и возможность возникновения пищевых инфекционных заболеваний и пищевых отравлений.

Первый и самый основной гигиенический принцип планировки помещений и расстановки оборудования — обеспечение строгой порочности движения сырья, полуфабрикатов, готовых изделий в соответствии с ходом технологического процесса. Планировка помещений должна предусматривать четкое разделение процессов обработки сырья и

реализации готовой продукции, исключение встречных, совместных и перекрещивающихся потоков сырья, полуфабрикатов и готовой продукции,

пищевых продуктов и отходов, чистой и грязной посуды.

Вторым гигиеническим принципом планировки помещений является разобщение трех потоков: технологического процесса приготовления пищи, потока персонала и потока потребителей. Это осуществляется объединением помещений в блоки по группам: для персонала, посетителей, производственных и складских помещений.

Третьим гигиеническим принципом планировки помещений является обеспечение санитарно-эпидемиологических условий, необходимых для получения безопасной и высококачественной продукции, и благоприятных условий для труда и отдыха людей. Для этого учитывается взаимное расположение помещений, как поэтажных план, так и при вертикальном размещении, а также их ориентация по сторонам горизонта. Холодильные камеры не следует располагать рядом, над, под котельными, бойлерными, душевыми, кондитерскими цехами и на южной стороне.

Поточность — производственный процесс

Поточность производственного процесса удовлетворяется размещением оборудования в порядке последовательности технологических операций. [1]

При размещении на площадке, кроме сохранения поточности производственных процессов , необходимо руководствоваться следующим: административно-хозяйственные и общезаводские здания, а также цехи, не дающие в атмосферу вредных выделений, надлежит располагать на наветренной стороне площадки. [2]

Установку для пламенной закалки рекомендуется размещать в механическом цехе, по возможности не нарушая поточности производственного процесса . [4]

Основными и наиболее прогрессивными принципами организации технологического процесса, принятого в настоящее время во всех отраслях промышленности строительных материалов, является поточность производственного процесса с применением гибких технологий, предусматривающих возможность быстрого изменения номенклатуры выпускаемой продукции. Поточность должна обеспечить более полное использование оборудования, применение ком-ллексной механизации и автоматизации процессов.

При поточности производства должна быть: 1) строгая ритмичность процессов и синхронизация длительности циклов на каждом рабочем посту; 2) непрерывность потока. [5]

Существенное преимущество описанного дублирующего устройства и процесса состоит в том, что дублирование свежепромазанной ткани дает более прочное сцепление тканевых слоев ремня, устраняет необходимость применения прокладочных холстов при промазке и межоперационный транспорт. Однако, обеспечивая поточность производственного процесса , такая установка для своего размещения требует довольно большой площади. [7]

Существенное преимущество описанного дублирующего устройства и процесса состоит в том, что дублирование свежепромазанной ткани дает более прочное сцепление тканевых слоев ремня, устраняет необходимость применения прокладочных холстов при промазке и межоперационный транспорт. Однако, обеспечивая поточность производственного процесса , такая установка для своего размещения требует довольно большой площади. При продольной разрезке вулканизованных многослойных пластин с соблюдением точной ширины нарезаемых ремней и возможно минимальными отходами применяется станок, на котором пластина раскатывается посредством двух валков, обложенных резиной.

[9]

В машинах IV класса технологическое и транспортное движения не обязательны. Движение объекта обработки необходимо лишь для сохранения поточности производственного процесса . [11]

В зависимости от структуры технологического процесса и масштабов производства в отдельные помещения должны выносить отделения таблетирования, сушильное, дробильное, механической обработки, ремонта оборудования и формующего инструмента, парк ( склад) формующего инструмента, склад готовой продукции. Располагать эти помещения следует, соблюдая условия поточности производственного процесса . [12]

Правильное решение вопроса о выборе площадки под строительство завода имеет большое государственное значение, так как характер площадки влияет не только на размеры капиталовложений, но и на эксплуатационные расходы. Так, например, пересеченный рельеф площадки или слабая несущая способность грунта нередко связаны со строительством сложных фундаментов под здания и сооружения; естественный уклон площадки может удешевить как стоимость сооружения канализации, так и расходы по перекачке; удаление завода от источников сырья, топлива, реагентов является причиной, вызывающей удорожание готовой продукции за счет больших транспортных расходов.

Вот почему при выборе площадки должны быть учтены следующие основные — положения. Размеры территории должны приниматься минимально необходимыми с учетом рациональной плотности застройки, недопущения излишних резервных площадей и преувеличенных разрывов между зданиями. Завод необходимо располагать вблизи районов потребления целевого продукта для сокращения нерациональных перевозок. С позиций экономной эксплуатации требуется, чтобы размеры и конфигурация площадки допускали расположение зданий и сооружений в соответствии с поточностью производственного процесса и чтобы было возможно дальнейшее расширение завода, если таковое предусматривается заданием на проектирование. [13]

Организации должны иметь санитарно-эпидемиологическое заключение органов госсанэпидслужбы с указанием в нем ассортимента выпускаемой продукции. Расширение или сокращение ассортимента продукции зависит от санитарного состояния предприятия питания, микробиологических и других показателей качества выпускаемой продукции, технологического оснащения предприятия, времени года (теплый или холодный периоды года).

На весь ассортимент блюд и кулинарной продукции должны быть разработаны рецептуры и технологическая документация. Соблюдение рецептуры и выполнение технологических инструкций постоянно контролируется, в том числе и при проведении производственного контроля.

В случаях разработки новых рецептур, изменения технологии производства, использовании нетрадиционного сырья, нового оборудования, пересмотре сроков годности выпускаемой продукции следует обращаться в органы госсанэпидслужбы для получения санитарно-эпидемиологического заключения в установленном порядке.

При наличии такого заключения в организациях допускается изготовление и реализация полуфабрикатов; копченых мясных изделий, кур и уток; соленой и копченой рыбы; соленых и квашеных овощей без герметической упаковки; кваса; хлеба и других пищевых продуктов. Запрещается изготовление консервов в герметической таре, сушеной и вяленой рыбы, сухих грибов, пива, алкогольных, безалкогольных и кисломолочных напитков.

При приготовлении блюд, кулинарных и кондитерских изделий необходимо строго соблюдать поточность технологического процесса.

Готовить продукцию следует небольшими партиями по мере ее спроса и реализации.

Правильное проведение обработки сырья очень важно для получения высококачественной и безопасной кулинарной продукции. В зависимости от характера воздействия на пищевой продукт кулинарную обработку подразделяют на механическую и тепловую.

Гигиенические требования к механической обработке сырья. При механической кулинарной обработке пищевые продукты подвергаются различным механическим воздействиям в основном для получения полуфабрикатов. На этом этапе обработки сырье подвергается размораживанию, очистке, удалению несъедобных и загрязненных частей, мытью, нарезке, измельчению, формовке и др.

Гигиеническими задачами механической кулинарной обработки являются:

максимальное сохранение пищевой и биологической ценности продукта;

максимальное снижение загрязненности продукта; предотвращение микробного обсеменения полуфабрикатов; недопущение размножения микроорганизмов в процессе обработки продукта. При изготовлении полуфабрикатов следует использовать только чистые, прошедшие санитарную обработку оборудование, инвентарь, посуду и тару. Персонал должен соблюдать правила личной гигиены, чтобы не допустить обсеменения полуфабрикатов микроорганизмами.

Обработка сырья производится раздельно по его видам в специально оборудованных цехах, на поточных линиях или отдельных участках.

К механическим операциям с мясом предъявляются повышенные санитарные требования из-за их эпидемиологической значимости. При неправильном проведении размораживания мяса возможны значительные потери мясного сока. Кроме того, в процессе размораживания мяса может возрастать его микробное обсеменение, которое тем значительнее, чем выше температура оттаивания.

Согласно санитарным правилам допускается медленное и быстрое размораживание мяса. Медленное размораживание в течение 3. 5 сут производят в холодильных камерах с температурой О °С и с последующим повышением ее до 6 °С. Размораживание заканчивается при достижении в толще мяса температуры от 0 до -1 °С. При таком режиме размораживания потери мясного сока и пищевых веществ минимальны, а микробное обсеменение возрастает незначительно.

Быстрое размораживание (за 12. 24 ч) производят в мясном цехе на производственных столах, т.е. при комнатной температуре. Затем мясо выдерживают при температуре от 0 до -2 °С в течение 24 ч для восстановления его структуры.

Не следует размораживать мясо в воде, около плиты или разрубать на более мелкие куски, так как это приводит к значительным потерям мясного сока и повышает обсемененность мяса.

Допускается размораживание мяса в СВЧ-печах по режимам, указанным в их паспортах. Повторное замораживание мяса запрещается.

Размороженное мясо портится быстрее охлажденного, поэтому его быстро направляют на дальнейшую переработку. Охлажденное или размороженное мясо в тушах, половинах, четвертинах тщательно зачищают от загрязнений и сгустков крови, срезают клейма. Для снижения механической и микробной загрязненности мясо моют сначала теплой, а затем холодной проточной водой при помощи щеток. Для мытья туш рекомендуется использовать гибкий шланг с насадкой щетки-душа. После мытья туши обсушивают в подвешенном состоянии. По окончании работы щетки очищают, промывают в растворе моющего средства при температуре 45. 50°С, ополаскивают, замачивают в дезинфицирующем растворе на 10. 15 мин, ополаскивают проточной водой и просушивают. Особое внимание уделяется приготовлению мясного фарша и полуфабрикатов из рубленого мяса. Фарш представляет собой очень благоприятную среду для размножения микроорганизмов. При измельчении мяса нарушается целостность мышечных волокон и лимфоузлов, выделяется сок. Микрофлора при перемешивании распространяется по всей массе фарша. Обсемененность фарша может быть в десятки-сотни раз выше, чем у исходного продукта.

Поэтому при изготовлении фарша и изделий из него следует тщательно соблюдать санитарные правила: готовить на отдельных рабочих местах, тщательно вымыть руки, мясорубку, инвентарь, тару для фарша и полуфабрикатов. Приготовленный на предприятиях питания фарш сразу используется для производства полуфабрикатов. Допускается хранить фарш для последующего использования при температуре от 2 до 4 °С не более 6 ч.

При изготовлении мясных полуфабрикатов следует учитывать, что при измельчении продукта и использовании панировок, внесении наполнителей возрастает микробная обсемененность и скорость порчи изделий. Поэтому рубленые, мелкокусковые и панированные полуфабрикаты имеют меньшие сроки годности, чем крупнокусковые и порционные полуфабрикаты, а именно: полуфабрикаты крупнокусковые, мясо фасованное, полуфабрикаты порционные (вырезка, бифштекс натуральный, лангет, антрекот, ромштекс, говядина, баранина, свинина духовая; эскалоп, шницель и др.) без панировки — 48 ч; полуфабрикаты порционные (ромштекс, котлеты натуральные из баранины и свинины, шницель) в панировке — 36 ч; полуфабрикаты мелкокусковые (бефстроганов, азу, поджарка, гуляш, говядина для тушения, мясо для шашлыка, жаркое особое, мясное ассорти) без соусов и специй — 36 ч, маринованные, с соусами — 24 ч; полуфабрикаты мясные рубленые — формованные, в том числе в панировке, фаршированные (голубцы, кабачки) — 24 ч, комбинированные (котлеты мясо-картофельные, мясо-растительные, мясо-капустные, с добавлением соевого белка) — 24 ч.

На предприятиях общественного питания мясные полуфабрикаты, изготовленные для собственного производства, не следует хранить длительное время, их сразу или после кратковременного хранения в холодильнике цеха направляют на тепловую обработку.

Субпродукты (печень, почки, мозги, сердце и др.) имеют, как правило, значительную микробную обсемененность и их обрабатывают отдельно от мяса. Субпродукты размораживают на воздухе на производственных столах. Мозги, почки, рубцы можно размораживать в воде. Тщательно промывают проточной холодной водой, освобождают от пленок, сгустков крови, сосудистых пучков и т.д. Мозги, сердце вымачивают в холодной воде 1 . 2 ч, почки — 2. 3 ч. Учитывая большую эпидемиологическую опасность изделий из мясной обрези, свиных баков, диафрагмы, крови, рулетов из мякоти голов, на предприятиях питания запрещается их изготовление и продажа.

Птица поступает в потрошеном и полупотрошеном виде и проходит обработку на отдельной производственной линии оборудования с использованием специально выделенного инвентаря.

Мороженые тушки размораживают на воздухе в помещении цеха, опаливают, удаляют внутренний жир и оставшиеся органы. Обработанные тушки тщательно промывают проточной водой и укладывают разрезом вниз для отекания воды. Далее из тушек птицы изготавливают различные полуфабрикаты, охлаждают и реализуют.

Обработка дичи производится отдельно, так как включает операции по ощипыванию и потрошению. После потрошения инвентарь подвергается мытью и дезинфекции.

Обработка рыбы производится на специальной линии оборудования или отдельных рабочих местах. Рыба и изделия из нес подвергаются порче быстрее, чем мясо. Это объясняется высокой влажностью тканей рыбы, отсутствием плотных соединительнотканных перегородок, наличию слизи и близостью кишечника к крупным сосудам, что создает благоприятные условия для размножения микроорганизмов. Поэтому обработку рыбы следует производить быстро и с соблюдением всех санитарных правил.

Рыбу размораживают на воздухе (не более 10 ч) или в холодной воде с температурой не выше 12 °С из расчета 2 л на 1 кг рыбы (не более 4 ч) до температуры -1 °С в толще мышечной ткани рыбы. Для сокращения потерь минеральных веществ и предупреждения размножения микробов рекомендуется добавлять в воду соль из расчета 7. 10 г на 1 л. Не рекомендуется размораживать в воде рыбное филе и рыбу осетровых пород.

Рыбу очищают от чешуи, удаляют голову, плавники и др. Потрошение производят осторожно, не повредив кишечника, зачищают от черной пленки, выстилающей брюшную полость. Затем обработанные тушки промывают в проточной воде и раскладывают на 10. 15 мин на решетки для стекания воды.

Подготовка яиц для использования производится в специально отведенном месте или отдельном помещении. Яйца с пороками и дефектами использовать для приготовления блюд и кулинарной продукции запрещается

Для предотвращения эпидемиологической опасности сальмонеллеза и других болезней необходимо проводить санитарную обработку яиц.

Яйца выборочно просматривают на овоскопе и обрабатывают в ваннах или промаркированных емкостях в следующем порядке: мойка теплым 1 — 2%-ным раствором кальцинированной соды или другого разрешенного моющего средства; обработка 0,5%-ным раствором хлорамина или другого разрешенного дезинфицирующего средства; ополаскивание холодной проточной водой. Затем чистые яйца выкладывают в чистую, промаркированную посуду. Удобно производить обработку яиц, помещенных в металлические сетки с ручками. Посуда для яичной массы должна быть промаркирована. Яичную массу процеживают и хранят до тепловой обработки не более 30 мин.

Сыпучие продукты — муку, сахарный песок или пудру, соль, манную крупу, а также яичный порошок, просеивают через сито, крупы перебирают и тщательно промывают (кроме манной и гречневой).

Обработка овощей связана с загрязнением помещения и оборудования почвой, микроорганизмами, поэтому ее производят изолированно от обработки других продуктов. Плохая обработка овощей может привести к заражению кишечными инфекциями, гельминтозами.

Овощи сначала сортируют, удаляя посторонние примеси, гнилые и поврежденные овощи. Очень важно удалить овощи или их масти, поврежденные грызунами. Кочаны капусты ближе к весне очищают до третьего-четвертого листа. Капусту, зараженную гусеницами, погружают в раствор соли. Затем овощи моют, очищают, нарезают. Картофель после машинной очистки доочищают, удаляя глазки и позеленевшие части.

Очищенные картофель, корнеплоды и другие овощи во избежание потемнения и высушивания рекомендуется хранить в холодной воде не более 2 ч. Сырые овощи и зелень, предназначенные для приготовления холодных закусок без последующей термической обработки, рекомендуется после тщательного промывания в воде выдерживать в 3%-ном растворе уксусной кислоты или в 10%-ном растворе поваренной соли в течение 10 мин. Затем зелень и овощи ополаскивают проточной водой. Чтобы избежать потерь витамина С, квашеную капусту промывать не рекомендуется.

Гигиенические требования к тепловой обработке. Тепловая обработка является последним и наиболее ответственным этапом технологического процесса производства кулинарной продукции, который должен обеспечить максимальное обезвреживание сырья. При проведении тепловой обработки требуется выполнить следующие гигиенические задачи: максимально сохранить пищевую и биологическую ценность продукта; максимально уничтожить микрофлору; не допустить инфицирования продукта после тепловой обработки; уничтожить микрофлору путем повторной тепловой обработки (студней, мясной начинки для блинчиков и пирожков и др. ).

Тепловая обработка должна проводиться в точном соответствии с технологическими инструкциями, картами и санитарными правилами и обеспечивать достижение необходимых для бактерицидного эффекта соблюдения температурного режима. Гибель микроорганизмов начинается при температуре 55. 60 °С и наиболее интенсивно происходит при температуре выше 80 °С. Большинство микроорганизмов в вегетативной форме отмирают во влажном состоянии при температуре 100 °С в течение нескольких секунд, режа за 1. 2 мин. Однако, безусловно, не все микроорганизмы (особенно термофилы и споры) погибают при достижении кулинарной готовности продукта. На выживаемость микроорганизмов при тепловой обработке продуктов влияют следующие факторы: вес и толщина кусков мяса или рыбы, жирность продуктов, степень бактериальной обсемененности полуфабрикатов, вид обработки и продолжительность. Наилучший эффект достигается при достаточно длительной варке продуктов. В то же время чересчур длительная и интенсивная тепловая обработка может привести к потерям витаминов, минеральных веществ, снижению биологической ценности белков продукта и другим неблагоприятным последствиям. Современные паро-конвекционные печи позволяют быстрее достигнуть необходимой температуры в центре изделий и определить ее с помощью температурного щупа, сохранить пищевую и биологическую ценность продуктов.

Жарка без последующего запекания обычно недостаточна для обезвреживания обсемененного микроорганизмами продукта. Поэтому порционные и рубленые изделия из мяса, птицы, рыбы после обжаривания с обеих сторон до образования поджаристой корочки дожаривают до готовности в жарочном шкафу при температуре 220. 250 °С в течение 5. 8 мин. Готовность изделий из мяса и птицы определяется выделением бесцветного сока в месте прокола и наличием серого цвета на разрезе продукта, а также температурой в толще продукта.

У натуральных рубленых мясных изделий в толще продукта должна быть достигнута температура не ниже 85 °С, у изделий из котлетной массы — не ниже 90 °С. Указанная температура выдерживается в течение 5 мин.

Температура в толще готовых кулинарных изделий, изготовленных в гриле, должна быть не ниже 85 °С. Эффективность тепловой обработки мясных изделий можно определить с помощью фосфатазной пробы — в готовых изделиях она должна быть отрицательной.

Особое внимание следует уделять изготовлению блюд и изделий с фаршем из рубленого мяса, так как при измельчении мяса происходит его вторичное инфицирование от инвентаря, посуды, рук персонала. При приготовлении начинки для пирожков и блинчиков фарш из предварительно отваренного мяса или субпродуктов обжаривают на противне не менее 5. 7 мин, периодически помешивая. Изготовление «макарон по-флотски» на предприятиях общественного питания не допускается из-за повышенной эпидемиологической опасности этого блюда.

Паштеты относятся к особо скоропортящимся продуктам, довольно часто являющихся причиной сальмонеллеза или пищевых микробных отравлений. При изготовлении паштетов из печени следует обратить внимание на достижение полного размораживания сырья. Обжаривание печени следует проводить до полной готовности и пропускать через мясорубку в горячем виде. При изготовлении паштетов с мясными продуктами формованную массу запекают в жарочном шкафу. Сроки годности паштетов доставляют не более 24 ч при условии хранения при температуре не выше 6 °С.

Студень и заливные блюда представляют собой благоприятную среду для размножения микроорганизмов, так как в них содержится много воды (до 80 %), белка и других питательных веществ. Для профилактики пищевых отравлений при изготовлении студией необходимо выполнять следующие требования: отваренные мясные и другие компоненты заливают процеженным бульоном и кипятят; разливают в горячем виде в предварительно ошпаренные и сухие формы; остужают до температуры 25 °С на производственных столах и помещают в холодильник для доохлаждения и хранения. Хранить студень до реализации можно при температуре (4 ± 2) °С не более 12 ч. Приготовление студней и паштетов, заливных из мяса, птицы, рыбы, блинчиков и пирожков с мясным и ливерным фаршем и других изделий повышенного эпидемиологического риска допускается только при наличии санитарно-эпидемиологического заключения.

Так как при порционировании вареных продуктов возможно их вторичное инфицирование, отварное мясо, птицу и субпродукты для первых и вторых блюд после нарезания на порции, заливают бульоном, кипятят в течение 5. 7 мин и хранят в этом же бульоне при температуре 75 °С до отпуска не более 1ч. Для тепловой обработки рыбы используют варку, припускание, жарку, тушение и запекание. Рыбу варят после закипания на маленьком огне от 45 мин до полутора часов в зависимости от вида рыбы и размеров. Целую рыбу припускают 30. 45 мин, в порционных кусках — 10. 15 мин. Жарку рыбы производят с двух сторон на сковороде с небольшим количеством жира или во фритюре до образования румяной корочки. Затем рыбу доводят до готовности в жарочном шкафу в течение 5. 7 мин при температуре 250 °С. Готовность жареных изделий из рыбы и рыбного фарша определяется образованием поджаристой корочки и легким отделением мяса от кости в порционных кусках.

Сырое и пастеризованное фляжное молоко подвергается кипячению сразу после получения и повторно перед использованием. Использование творога из непастеризованного молока не допускается. Приготовлять творог из простокваши-самокваса, переливать кисломолочные напитки из потребительской тары в котлы запрещается.

Для приготовления омлета смесь яйца (или яичного порошки разведенного и набухшего в воде) с другими компонентами запекают слоем 2,5. 3 см в жарочном шкафу при температуре 180. 200°С в течение 8. 10 мин. Для приготовления яичницы глазуньи использование столового яйца, срок годности которою более 7 сут, не считая для снесения, не допускается.

Для лучшей сохранности витамина С в овощах их рекомендуется варить на пару, при варке в воде овощи следует закладывать и кипящую воду и варить в заполненной доверху кастрюле на медленном огне при закрытой крышке. Стабилизации аскорбиновой кислоты в первых блюдах способствуют заправки из муки, яичной массы, добавление кислоты. При варке киселей и компотов также следует соблюдать правила сохранения витамина С. Охлаждение киселей и компотов следует производить в закрытых емкостях, в которых они приготовлены, и помещении холодного цеха. Для охлаждения целесообразно использовать специальные ванны с проточной холодной водой.

Промывку вареных макаронных изделий, риса и других круп осуществляют только кипяченой водой.

Гигиенические требования к производству кулинарных изделий с использованием фритюра.

Среди продукции общественного питания значительное место занимают жареные во фритюре изделия. Применение высоких температур при нагреве фритюрных жиров и длительное их использование приводит к образованию продуктов термического окисления и полимеризации. Установлены неблагоприятное действие перегретых жиров на обменные процессы в организме человека, их токсическое и канцерогенное действия.

Во время жарки изделий во фритюре рекомендуется ограничивать температуру нагрева жиров не выше 180 °С, применяя только специализированное современное оборудование с контролируемым нагревом. При использовании такого оборудования не требуется дополнительное добавление фритюрных жиров (подсолнечного масла или кулинарного жира).

Ежедневно до начала и после окончания жарки следует проверять качество фритюра по органолептическим показателям (вкусу, запаху, цвету) с записью оценки в баллах в журнале учета использования фритюрных жиров. В журнале указывается вид фритюрного жира, тип жарочного оборудования, вид продукции и время жарки. Дается органолептическая оценка качества жира на начало жарки и по окончании жарки (табл. 1).

Отличное качество фритюра оценивается 5 баллами, хорошее — 4, удовлетворительное — 3, неудовлетворительное — 2 или 1 баллом.

Коэффициент важности показателя качества — для цвета ранен 3, для запаха и вкуса — 2. При расчете среднего балла умножают баллы каждого показателя на коэффициент важности, а затем суммируют полученные цифры и делят на семь (сумма коэффициентов важности).

Цвет исследуется в проходящем и отраженном свете на белом фоне при температуре 40 °С. Вкус определяется также при температуре 40 °С, а запах при температуре не ниже 50 °С.

Оценочная шкала для кулинарных жиров дана в прил. 6. После 6. 7 ч жарки жир из фритюрницы необходимо слить и отстаивать не менее 4 ч, затем аккуратно отделить от осадка. Фритюрницу тщательно очищают от остатков продуктов, крошек, пригаров и др. Осадок утилизируют. Повторное использование фритюра допускается только при благоприятной органолептической оценке (не ниже «удовлетворительно») и когда содержание вторичных продуктов окисления не более 1 %. Фритюрный жир нельзя использовать, если оценка его качества была ниже «удовлетворительно» или содержание продуктов термического окисления более 1 %. Фритюр, непригодный для дальнейшего использования, можно сдать на промышленную переработку. Порядок и периодичность контроля качества фритюрных жиров согласовывается с органами госсанэпидслужбы. [3]

Санитарные требования к оборудованию и инвентарю

Собственный бизнес требует много времени на его организацию, а также на решения всех вытекающих вопросов и проблем. Особое внимание всегда уделяется правильному выбору места и помещения для предприятия общественного питания (рестораны, столовые, кафе), предприятия пищевого производства (колбасные, рыбные, кондитерские цеха и другие), предприятия торговли продуктами питания.

Одной из основных сложностей является правильная организация производства, планировка производственных помещений различного назначения, расстановка технологического и холодильного оборудования. Эти работы должны быть выполнены с соблюдением последовательности (поточности) технологических процессов, размещение технологического оборудования должно быть выполнено с обеспечением свободного доступа к нему и с соблюдением правил техники безопасности. И конечно предъявляются требования к самому оборудованию, инвентарю, посуде и таре. Во-первых, предприятие должно быть обеспечено необходимым оборудованием в достаточном количестве, во-вторых технологическое оборудование, инвентарь, посуда, тара должны быть выполнены из материалов, разрешенных к контакту с пищевыми продуктами.

Если игнорировать законодательство, стоит быть готовым к невозможности открытия бизнеса или его скорому закрытию и даже возможным судебным тяжбам (если из-за халатности руководства был причинен, или возникла угроза причинения вреда жизни, здоровью граждан).

Какими могут быть последствия если не выполнять санитарные нормы

  1. Предприятиям, работающим с продуктами питания, изначально стоит внимательно отнестись к выбору инвентаря и технологического оборудования. Печи, посуда и техника должны, кроме вышеуказанных свойств, быть профессиональными. Сэкономив и приобретя некачественное и дешевое оборудование, стоит быть готовым к неудобствам на производстве, выработке брака готовой продукции и к несоответствию готовой продукции требованиям нормативно- технической документации и действующим Техническим регламентам. Это может вызвать появление жалоб, а, следовательно, проведение внеплановых проверок с отбором образцов для проведения лабораторных исследований, принятие мер административного воздействия в виде крупных штрафных санкций или приостановления деятельности до 90 суток и необходимости выполнения предписаний по устранению нарушений в минимально короткие сроки. Кроме того, из-за неправильно подобранной техники и вызванной ею неудобствами,повара и другой персонал может нанести себе профессиональные травмы.
  2. Моющие и дезинфицирующие средства, материалы для обработки грязного оборудования следует хранить в специально выделенном месте. Все применяемые дезинфицирующие средства должны иметь свидетельства о государственной регистрации. Попадание химических веществ на продукты питания, тару, инвентарь, оборудование и т.п. недопустимо. Работа с этими веществами должна производиться строго в соответствии с инструкциями, а мытье кухонной и столовой посуды в соответствии с санитарно-эпидемиологическими требованиями к организациям общественного питания или других производств.
  3. Холодильное и технологическое оборудование должно размещаться в соответствии с последовательностью (поточностью) технологических процессов. Это необходимо, чтобы исключить встречные потоки сырья, сырых полуфабрикатов и готовой продукции, использованной и чистой посуды, а также встречного движения посетителей и персонала. А это способствует исключению вторичного обсеменения микроорганизмами готовой продукции. Если поточность не соблюдается, то нужно быть готовым к постоянной суете, беспорядку и путанице на производстве. Все это значительно замедляет рабочий процесс и ухудшает общую дисциплину.
  4. Чистота – обязательное условие в любом бизнесе. При отсутствии порядка и наличие большого количества грязи стоит быть готовым к появлению на кухне паразитов (тараканы, мухи, грызуны и прочая живность), частым жалобам, проведению внеплановой проверки соответствующего контролирующего органа.
  5. После каждой технологической операции оборудование и разделочный инвентарь (доски, ножи и др.) подвергается санитарной обработке, и должен храниться в специально отведенном месте.
Для того чтобы бизнес процветал, наименование (бренд) стало узнаваемым, имело исключительно положительные отзывы и постоянную клиентуру стоит с максимальной серьезностью отнестись к подбору оборудования и инвентаря, а также стремиться соответствовать всем санитарным требованиям.

Придерживаясь несложных правил и изначально правильно наладив рабочий процесс, каждый владелец предприятия может рассчитывать на положительную популярность, востребованность, длительную и плодотворную работу компании.

10.01.2018

Поточность технологического процесса это — Морской флот

Поточность – производственный процесс

Поточность производственного процесса удовлетворяется размещением оборудования в порядке последовательности технологических операций. [1]

При размещении на площадке, кроме сохранения поточности производственных процессов , необходимо руководствоваться следующим: административно-хозяйственные и общезаводские здания, а также цехи, не дающие в атмосферу вредных выделений, надлежит располагать на наветренной стороне площадки. [2]

Установку для пламенной закалки рекомендуется размещать в механическом цехе, по возможности не нарушая поточности производственного процесса . [4]

Основными и наиболее прогрессивными принципами организации технологического процесса, принятого в настоящее время во всех отраслях промышленности строительных материалов, является поточность производственного процесса с применением гибких технологий, предусматривающих возможность быстрого изменения номенклатуры выпускаемой продукции. Поточность должна обеспечить более полное использование оборудования, применение ком-ллексной механизации и автоматизации процессов. При поточности производства должна быть: 1) строгая ритмичность процессов и синхронизация длительности циклов на каждом рабочем посту; 2) непрерывность потока. [5]

Существенное преимущество описанного дублирующего устройства и процесса состоит в том, что дублирование свежепромазанной ткани дает более прочное сцепление тканевых слоев ремня, устраняет необходимость применения прокладочных холстов при промазке и межоперационный транспорт. Однако, обеспечивая поточность производственного процесса , такая установка для своего размещения требует довольно большой площади. [7]

Существенное преимущество описанного дублирующего устройства и процесса состоит в том, что дублирование свежепромазанной ткани дает более прочное сцепление тканевых слоев ремня, устраняет необходимость применения прокладочных холстов при промазке и межоперационный транспорт. Однако, обеспечивая поточность производственного процесса , такая установка для своего размещения требует довольно большой площади. При продольной разрезке вулканизованных многослойных пластин с соблюдением точной ширины нарезаемых ремней и возможно минимальными отходами применяется станок, на котором пластина раскатывается посредством двух валков, обложенных резиной. [9]

В машинах IV класса технологическое и транспортное движения не обязательны. Движение объекта обработки необходимо лишь для сохранения поточности производственного процесса . [11]

В зависимости от структуры технологического процесса и масштабов производства в отдельные помещения должны выносить отделения таблетирования, сушильное, дробильное, механической обработки, ремонта оборудования и формующего инструмента, парк ( склад) формующего инструмента, склад готовой продукции. Располагать эти помещения следует, соблюдая условия поточности производственного процесса . [12]

Правильное решение вопроса о выборе площадки под строительство завода имеет большое государственное значение, так как характер площадки влияет не только на размеры капиталовложений, но и на эксплуатационные расходы. Так, например, пересеченный рельеф площадки или слабая несущая способность грунта нередко связаны со строительством сложных фундаментов под здания и сооружения; естественный уклон площадки может удешевить как стоимость сооружения канализации, так и расходы по перекачке; удаление завода от источников сырья, топлива, реагентов является причиной, вызывающей удорожание готовой продукции за счет больших транспортных расходов. Вот почему при выборе площадки должны быть учтены следующие основные – положения. Размеры территории должны приниматься минимально необходимыми с учетом рациональной плотности застройки, недопущения излишних резервных площадей и преувеличенных разрывов между зданиями. Завод необходимо располагать вблизи районов потребления целевого продукта для сокращения нерациональных перевозок. С позиций экономной эксплуатации требуется, чтобы размеры и конфигурация площадки допускали расположение зданий и сооружений в соответствии с поточностью производственного процесса и чтобы было возможно дальнейшее расширение завода, если таковое предусматривается заданием на проектирование. [13]

1. Сущность, особенности организации и эффективность поточного производства

Наиболее прогрессивным методом организации производства является поточный метод.

Поток – это такая организация производственного процесса, при которой все операции процесса выполняются непрерывно и ритмично. Эффективность поточного производства обусловлена наименьшей длительностью производственного цикла, возможностью механизации и автоматизации передачи деталей с одной операции на другую.

Поточное производство характеризуется следующими признаками:

на каждой поточной линии изготавливается одно или несколько сходных между собой изделий;

за каждым рабочим местом закрепляется одна постоянная для изделия операция;

рабочие места на линии располагаются в соответствии с последовательностью операций технологического процесса;

передача деталей с операции на операцию производится поштучно или небольшими передаточными партиями без межоперационного пролеживания или с короткими перерывами;

технологический процесс в целом и отдельные операции осуществляются с соблюдением определенного ритма.

Основным звеном поточного производства является поточная линия, то есть совокупность рабочих мест, расположенных в последовательности, определяемой ТП.

Рост ПТ на поточных линиях достигается за счет:

снижения трудоемкости отдельных операций, благодаря применению передовой техники;

снижения потерь времени за счет автоматизации и механизации транспортных операций, отсутствия переналадок оборудования и равномерной загрузки всех рабочих мест;

более качественного выполнения рабочими своих многократно повторяющихся функций.

Высшей формой организации поточного производства являются автоматические поточные линии. Они представляют собой совокупность машин, которые в определенной последовательности, автоматически, без участия человеческого труда выполняют технологические операции. Функции рабочего сводятся к наблюдению за работой машин. Экономическая эффективность поточной линии состоит:

в резком увеличении ПТ и качества продукции;

в значительном снижении себестоимости и других показателей;

в облегчении труда рабочих.

2. Разновидности поточного производства

Схема классификации основных видов и форм поточного производства

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РК

«Поточное производство и его формы. Основные параметры поточной линии. Экономическая эффективность поточного производства.»

Выполнила: Смирнова Анна,415гр.

Поточное производство это экономически целесообразный способ организации производства, при котором обеспечивается согласованное выполнение операций технологического процесса во времени.

Поточное производство , прогрессивный метод организации производства, характеризующийся расчленением производственного процесса на отдельные, относительно короткие операции, выполняемые на специально оборудованных, последовательно расположенных рабочих местах — поточных линиях. Предпосылка П. п. — сосредоточение в одном звене выпуска однородной или конструктивно и технологически сходной продукции. В массовом производстве, для которого характерен устойчивый выпуск однородной продукции, поток — основная форма организации. В серийном производстве на потоке изготовляются отдельные узлы и детали, широко применяемые для различных конструкций. Элементы П. п. проникают и в единичное производство, где на потоке производятся конструктивно подобные виды продукции, унифицированные детали. П. п. распространено в машиностроении, приборостроении, пищевой, швейной, обувной, лесной, горнорудной промышленности, а также в строительстве, сельском хозяйстве. Условие успешного применения П. п. — развитие стандартизации, унификации и нормализации элементов конструкций, что способствует формированию узкоспециализированных производств (в т. ч. межотраслевых), массовому выпуску узлов и деталей.[1]

П. п. улучшает все показатели работы, позволяет полнее реализовать пропорциональность, ритмичность и непрерывность. Благодаря узкой специализации появляются возможности для более полного использования высокопроизводительного механизированного и автоматизированного оборудования (автоматы и полуавтоматы), сокращаются или полностью исключаются простои оборудования, уменьшается доля вспомогательных операций, растет производительность труда. Пропорциональность и непрерывность способствуют снижению производственных запасов сырья и материалов, сокращению длительности производственного цикла, что обеспечивает снижение себестоимости продукции, рост рентабельности, ускорение оборачиваемости оборотных средств и улучшает финансового состояние предприятий. В зависимости от организационно-технических особенностей производства используются различные поточные линии. В условиях научно-технической революции П. п. постоянно расширяется. Его дальнейшее развитие — важнейшее направление повышения эффективности производства.

Основными предпосылками организации поточного производства являются:

-наличие в программе выпуска достаточно большого количества одинаковых или сходных по технологии объектов;

-полная завершенность конструкторских и технологических работ по каждому объекту;

-возможность разбиения процесса производства на простые операции или же их концентрации;

-наличие быстро переналаживаемого оборудования.

Признаки поточного производства:

Расположение рабочих мест в соответствии с процессом;

Ритмичное выполнение производственных операций;

Синхронность и параллелизм выполнения различных операций;

Специализация рабочих мест по операциям;

1.1.Формы поточного производства.

Различные формы поточного производства отличаются друг от друга числом закрепленных за поточной линией обрабатываемых деталей и степенью непрерывности их производственного процесса. Технической базой во всех формах поточного производства является система машин, при которой предмет труда проходит последовательный ряд взаимно связанных частичных процессов обработки, выполняемых цепью разнородных, но взаимно связанных рабочих машин. Каждая рабочая машина, выполняющая специальные операции, доставляет для последующей машины сырой материал. При этом все рабочие машины действуют одновременно, а продукт непрерывно находится на различных ступенях производственного процесса и перехода из одной фазы в другую фазу производства.

На практике поточное производство реализуется в виде следующих основных форм:

1.Поточная линия — комплекс оборудования, взаимосвязанного и работающего согласовано с заданным ритмом по единому технологическому процессу. Рабочие места размещаются в соответствии с последовательностью технологического процесса. Поточная линия обеспечивает непрерывность технологического процесса, позволяет его механизировать. Поточная линия называется также конвейером, так главной её частью обычно является конвейер — механизм для непрерывной транспортировки.

2. Комплексно – механизированное поточное производство – система машин (оборудования, транспортных средств, средств контроля и т.д.), обеспечивающая строго согласованное во времени выполнение операций всех стадий процесса изготовления изделий, начиная от получения исходных заготовок, заканчивая выпуском готовых изделий через равные промежутки времени. Типичными представителями комплексных систем машин – автоматов являются автоматические линии.

Автоматическая линия (АЛ) – система согласованно работающих и автоматически управляемых станков (агрегатов), транспортных средств и контрольных механизмов, размещенных по ходу технологического процесса, с помощью которых обрабатываются детали или собираются изделия по заранее заданному технологическому процессу в строго определенное время (такт АЛ).Роль рабочего на АЛ сводится лишь к наблюдению за работой линии, к наладке и подналадке отдельных механизмов, а иногда к подаче заготовок на первую операцию и снятию готовых изделий на последней операции. Это позволяет рабочему управлять значительным числом машин и механизмов. Характер труда рабочего меняется коренным образом и все более и более приближается к труду техника и инженера.

3. Роботизированное производство- это перепрограммируемая автоматическая машина, применяемая в производственном процессе для выполнения двигательных функций, аналогичных функциям человека, при перемещении предметов труда или технологической оснастки.

С помощью промышленных роботов можно объединять технологическое оборудование в отдельные робототехнические комплексы различного масштаба, не связанные жестко планировкой и числом комплектующих агрегатов. Принципиальными отличиями робототехники от традиционных средств автоматизации являются их широкая универсальность (многофункциональность) и гибкость (мобильность) при переходе на выполнение принципиально новых операций.

Промышленные роботы находят применение во всех сферах производственно-хозяйственной деятельности. Они успешно заменяют тяжелый, утомительный и однообразный труд человека, особенно при работе в условиях вредной и опасной для здоровья производственной среды. Они способны воспроизводить некоторые двигательные и умственные функции человека при выполнении ими основных и вспомогательных производственных операций без непосредственного участия рабочих. Для этого их наделяют некоторыми способностями: слухом, зрением, осязанием, памятью и т. д., а также способностью к самоорганизации, самообучению и адаптации к внешней среде.

Гибкое производство – автоматизированное производство, которое за короткое время и при минимальных затратах на том же оборудовании, не прерывая производственный процесс и не останавливая оборудование, по мере необходимости позволяет переходить на выпуск новой продукции произвольной номенклатуры в пределах технических возможностей и назначения оборудования.[2]

Особенности гибкого производства:

1 Интеграция технической подготовки и производства в единую производственную систему.

2 Обработка деталей полностью в гибких производственных системах (ГПС).

3 Стирание границ между типами производства: массовым, серийным и единичным.

4 Сокращение длительности производственного цикла.

5 Сокращение продолжительности технической подготовки производства.

6 Изменение структуры производства.

Преимущества гибкого производства: повышение мобильности производства; повышение производительности труда; сокращение производственного цикла; повышение качества продукции; снижение затрат на производство.

Недостатки гибкого производства: большие первоначальные капиталовложения; сложности при проектировании и внедрении системы управления; проблемы подготовки кадров; сложность проектирования ГПС и выполнения технико-экономического анализа.

Рисунок 1 – Основные формы поточного производства

1, 2, :, n – конкретные разновидности отдельных форм поточного производства

II.Основные параметры поточной линии.

Основным структурным элементом поточного производства является поточная линия, которая представляет собой совокупность рабочих мест, расположенных строго по ходу технологического процесса. Под рабочим местом будем подразумевать – часть производственной площади, оснащенную всем необходимым для выполнения отдельных операций производственного процесса одним или группой рабочих.

Для поточной линии рассчитываются основные ее параметры:

1) такт (ритм) поточной линии (r) – промежуток времени между выпуском двух, следующих одно за другим готовых изделий или партий готовых изделий:

Поточность в общественном питании

Очень часто у сотрудников предприятия общественного питания возникает недопонимание о понятии   «поточности» технологических процессов.

Поточность —  это всегда от «чистого» к «грязному». Попробуем в этом разобраться.

Этот принцип подразумевает под собой разделение маршрутов движения персонала и посетителей, чистой и грязной посуды, сырых и готовых продуктов.

Его соблюдение необходимо для того, чтобы исключить распространение инфекции среди сотрудников и  посетителей, посещающих предприятия общепита.

Распределение производственных процессов по разным потокам — важная составляющая общего поточного принципа. Это осуществляется ещё во время проектирования  и строительства помещений предприятия общественного питания.

Необходимо так организовать  процесс, чтобы сырые продукты не пересекались с готовыми блюдами. Для этого предусматривают их раздельное хранение и обработку (разные холодильники и цеха, маркировку разделочных досок, столов, инструментов, посуды).

Образец

Для исключения «человеческого» фактора все разделочные столы,   технологическое, холодильное оборудование необходимо промаркировать. В санитарных правилах указано только о необходимости маркировки досок и ножей.

К сожалению, очень часто приходится наблюдать ситуацию, когда повар работает с «личным» ножом», аргументируя тем,  что он острый и удобный. Также хочется сказать о качестве маркировки досок и ножей- иногда ее выжигают на боковой поверхности и в процессе работы высока вероятность  неправильного использования разделочного инвентаря ( это уже нарушение поточности).

Образец

Чистая посуда не должна контактировать с использованной, для этого нужно иметь разные входы и пути её доставки.

Неукоснительное соблюдение принципа поточности и всех санитарных норм на предприятиях общепита гарантирует безопасность для здоровья, как посетителей, так и самих сотрудников.

Сравнительный анализ СанПиН 2.3/2.4.3590-20 и СП 2.3.6.1079-01

Например, нормы по приему сырья теперь не содержат подробный перечень признаков, при наличии которых прием сырья не допускается (пункт 7.8 старых правил). Прием сырья согласно новому документу осуществляется при наличии маркировки и товаросопроводительной документации, сведений об оценке (подтверждении) соответствия, предусмотренных в том числе техническими регламентами.

В представленной ниже таблице приведен подробный анализ новых правил на предмет наличия этих требований в старом документе. Положения СанПин 2020 года соотнесены с подобными требованиями отмененного СанПин. Такое сравнение поможет определить, что из требований новых Правил является новвовведением, а что требовалось от организаций и ранее в соответствии с СП 2.3.6.1079-01.

Дополнительно пункты нового СанПин в таблице снабжены комментариями с разъяснениями о том, в чем конкретно заключается нововведение.


Выводы.

Новые правила содержат минимальное количество нововведений. Преимущественно новые правила предусматривают «синхронизацию» с действующими на сегодняшний день требованиями технических регламентов ТС/ЕАЭС, санитарных требований ЕАЭС, федерального законодательства о санитарно-эпидемиологическом благополучии населения, требованиями к отходам производства, медицинским требованиям к персоналу.

Исключено множество требований, установленных много лет назад, противоречащих современному законодательству и не соответствующих технологическому и научному состоянию производства предприятий и организаций общественного питания.

СанПиН 2.3/2.4.3590-20

СП 2.3.6.1079-01

Пункт 2.1.

Необходимо проведение производственного контроля, основанного на принципах ХАССП.

Нет данного требования.

Пункт 2.2.

Предусмотрены общие требования к приему пищевой продукции и сырья. Требование не является новым, поскольку содержит отсылку к положениям ТР ТС/ЕАЭС, в соответствии с которыми должна быть оформлена маркировка и товаросопроводительная документация на продукцию.

Перечень нарушений, препятствующих приемке, предусмотренный в п.7.8 СП 2.3.6.1079-01, исключен.

Пункты 7.7-7.8.

Пункт 2.3.

Предусмотрено требование о соответствии изготавливаемой на предприятии продукции положениям ТР ТС/ЕАЭС и Единых санитарно-эпидемиологических и гигиенических требований ЕАЭС (утверждены Решением Комиссии Таможенного союза от 28.05.2010 N 299)

Нет данного требования.

Пункт 2.4.

Новые правила НЕ требуют предоставлять документы о безопасности пищевой продукции (свидетельство о госрегистрации и декларация о соответствии) при оказании услуг общественного питания, в том числе при:

— доставке потребителю;

— продаже на вынос;

— кейтеринге.

При этом свидетельство о госрегистрации и декларация о соответствии предприятие должно оформить.

В СП 2.3.6.1079-01 такое исключение отсутствовало.

Абзац 2 пункта 9.10.

Пункт 2.5.

Предусмотрено аналогичное СП 2.3.6.1079-01 требование к планировке производственных помещений для обеспечения поточности процессов. Но в новых Правилах оно дополнено ссылкой на ст.10, 14 ТР ТС 021/2011.

Разрешена работа с полуфабрикатами и работа с сырьем на одном предприятии при наличии деления на цеха.

Пункт 5.1.

Пункт 2.6

Допускается приготовление блюда на месте обслуживания.

Подобного требования не найдено

Пункт 2.7

Общее требование о необходимости соблюдения поточности технологических процессов дополнено целью — обеспечение химической, биологической и физической безопасности.

Абзац 1 пункта 8.1.

Пункт 2.8

Изготовление блюд в любом случае должно осуществляться по технологическим документам, в том числе технологической карте, технико-технологической карте, технологической инструкции. Ранее данное требование было предусмотрено в отношении блюд, изготавливаемых для реализации через торговую сеть.

Впервые сформулировано требование об утверждении технологических документов руководителем организации, а также о соответствии наименований блюд и изделий в меню и технологических документах.

Абзац 1 пункта 9.10;

Пункт 10.31;

Пункт 18.3.1 (требования в отношении бортового питания)

Пункт 2.9

Технологическое оборудование, инвентарь, посуда, тара должны соответствовать требованиям ст.5 ТР ТС 005/2011 «О безопасности упаковки» и разделу 16 главы II Единых санитарных требований.

Требования о соблюдении ТР ТС 005/2011 «О безопасности упаковки» и Единых санитарных требований не предусмотрены.

Пункт 2.10

Требование к воде ужесточено. Вода, используемая для производственных целей, должна отвечать требованиям к питьевой воде — СанПиН 2.1.4.1074-01

Пункт 3.2

Пункт 2.11

Требования для размещению организаций общественного питания в жилых зданиях представлены в виде отсылки к СанПиН 2.1.2.2645-10

Абз.2,3 пункта 2.2

Пункт 2.12

Требование к отдельной вентиляции производственных и санитарно-бытовых помещений

Абзац 4 пункта 4.4

Пункт 2.13

Требование к вентиляции помещений, являющихся источником повышенного выделения влаги

Пункт 4.5

Абзац 1 пункта 2.14.

Требование к вентиляции помещений для отделки кондитерских изделий

Абзац 2 п.4.4

Абзац 2 пункта 2.14

Требование об использовании бактерицидного оборудования для обеззараживания воздуха

Пункт 5.9

Пункт 2.15

Обобщенное требование к системам водоснабжения, водоотведения

Подобного требования нет

Пункт 2.16

Отделка помещений для стойкости к дезобработке

Пункты 5.7, 5.8 (только обеденные залы),

Пункт 5.5. (производственные помещения)

Пункт 2.17

Требования к сбору и обращению отходов представлены в виде отсылки к:

— Федеральному закону от 30.03.1999 N 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»,

— Федеральному закону от 24.06.1998 N 89-ФЗ «Об отходах производства и потребления».

Пункт 2.6

Пункт 9.13

Пункт 2.18

Предусмотрено требование к уборке и дезинфекции производственных помещений и столов для посетителей.

Пункт 5.11

Пункт 2.19

Предусмотрены требования к инвентарю для уборки

Пункт 5.13

Пункт 2.20

Установлен запрет на ремонт производственных помещений одновременно с изготовлением продукции общественного питания в них.

Нет подобного требования

Пункт 2.21

Требования к работникам организации общественного питания представлены ссылками на:

— Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»;

— Приказ Минздравсоцразвития N 302н.

Пункт 7.3,

Пункт 13.1,

Пункт 17.7,

Приложения 5, 6

Пункт 2.22

Внесены коррективы в ежедневный осмотр сотрудников. Перечень заболеваний для отстранения от работы расширен (дополнен кишечными инфекциями, инфекционными заболеваниями).

Предусмотрена необходимость ведения гигиенического журнала (форма в Приложении 1), который может быть также и в электронной форме.

Требования содержат отсылку к:

— Приказу Минздрава 330;

— пункту 7 статьи 11 ТР ТС 021.

Пункт 13.5

Пункт 15.1 (в части ведения журналов осмотра — Приложение 6)

Пункт 2.23

Требование к отсутствию в помещениях организаций общественного питания грызунов, насекомых, птиц, посторонних лиц и т.п.

Требование содержит отсылку к ст.10 и 14 ТР ТС 021/2011.

Пункт 2.5,

Пункт 5.10

Пункт 2.24

Введены требования к мастер-классам, включая мастер-классы для детей.

Нет подобного требования

Раздел III Cанитарно-эпидемиологические требования, направленные на предотвращение вредного воздействия биологических факторов

Пункт 3.1

Требование к транспортировке и хранению пищевой продукции (ссылка на ТР ТС 021)

Пункт 7.4,

Пункт 7.6,

Пункт 7.11,

Пункт 10.22,

Пункт 10.32,

Пункт 9.12

Пункт 3.2.

Требование об использовании разного оборудования для сырья и готовой продукции.

Исключение установлено для предприятий общественного питания, имеющих менее 25 посадочных мест (при условии нахождения сырья и готовой продукции в закрытых контейнерах и гастроемкостях).

Внимание! Предусмотрены любые способы маркировки инвентаря

Пункт 6.3,

Абзац 3 пункта 6.5

Пункт 3.3

Разделение обработки пищевого сырья и изготовление полуфабрикатов в разных цехах

Исключение — при условии выделения раздельных зон (участков) и обеспечения раздельным оборудованием и инвентарем допускается в одном цехе.

Абз.2 пункта 5.1,

Пункт 8.4

Пункт 3.4

Правила гигиены для работников для исключения микробиологического заражения (перечень правил сокращен, некоторые исключены)

Пункт 13.4

Пункт 3.5

Требования к готовым блюдам для исключения размножения патогенных организмов

Пункт 3.5.1

Пункт 9.3

Пункт 3.5.2

Абзац 1 пункта 9.3

Пункт 3.5.3

Абзац 2 пункта 9.3

Пункт 3.5.4

Пункт 9.5

Пункт 3.5.6 (запрещено замораживание готовых блюд)

Пункт 9.6 (предусмотрено в исключительных случаях хранение и повторная тепловая обработка готовых блюд)

Пункт 3.5.7

Нет подобного требования

Пункт 3.6

Исключение перекрестного загрязнения (раздельное хранение готовой продукции и полуфабрикатов)

Пункт 3.6.1

Пункт 9.12

Пункт 3.6.2

Абз.2 пункта 9.7

Пункт 3.7

Предусмотрено требование о наличии отдельных туалетов для посетителей и персонала. Дополнительно установлено исключение из общего правила о запрете совмещения туалетов для посетителей и персонала в отношении предприятий общественного питания, имеющих менее 25 посадочных мест.

Пункт 3.14

Пункт 3.8

Регистрация температуры хранения продукции.

Внимание! Журнал может вестить как в бумажном, так и в электронном виде. Образцы приведены в Приложениях 2 и 3).

Нет подобного требования

Пункт 3.9

Требования к приготовлению на мангале (перечень требований сокращен)

Пункт 8.26

Пункт 3.10

Требования к столовым приборам и посуде. Значительно сокращены требования к посуде, приборам, их мойке и обработке.

Сохранено требование о ежедневной мойке и дезинфекции, требования к температуре воды, последовательности этапов и т.п.

Пункт 6.15,

Пункт 6.17

Пункт 3.11

Введены требования по обработке аппаратов для автоматической выдачи пищевой продукции и напитков.

Нет подобного требования

Пункт 3.12

Обработка водозаправочных емкостей вагонов-ресторанов

Нет подобного требования

Пункт 3.13

Оборудование складских помещений

Нет подобного требования

Пункт 3.14

Требования к одежде грузчиков и курьеров

Пункт 7.3

IV. Санитарно-эпидемиологические требования, направленные на предотвращение вредного воздействия химических факторов

Пункт 4.1

Установлено требование к использованию пищевых добавок с отсылкой к ТР ТС 029/2012.

Пункт 10.12 — предусмотрено требование относительно хранения пищевых добавок

Пункт 4.2

Установлено требование об информировании потребителя об использовании в пищевой продукции аллергенов с отсылкой к ТР ТС 022/2011.

Нет подобного требования

Пункт 4.3

Контроль качества фритюрных жиров

Внимание! Предусмотрено ведение записей по контролю как в электронном, так и в бумажном виде. Форма ведения записей не предусмотрена.

Пункт 8.16

Пункт 4.4

Предусмотрен запрет на дератизацию и дезинсекцию во время приготовления и хранения продукции

Нет подобного требования, содержится только отсылка к соответствующим гигиеническим требованиям

Пункт 4.5

Предусмотрены требования к хранению дезинфицирующих средств. Исключено требование об использовании только дезинфицирующих средств, разрешенных органами госсанэпидслужбы

Пункт 5.15

Пункт 4.6

Установлено требование к маркировке дезинфицирующих средств. Контроль должен быть предусмотрен в программе производственного контроля

Нет подобного требования

Предусмотрено только вывешивание в моечных отделениях инструкции о применении, объеме и концентрации используемых средств (пункт 6.21)

Пункт 4.7

Установлен запрет на использование ртутных термометров

Нет подобного требования

V. Санитарно-эпидемиологические требования, направленные на предотвращение вредного воздействия физических факторов

Пункт 5.1

Требование о наличии термометра на линии раздачи

Пункт 9.2

Установлены императивные требования к нижней границе температуры блюд

Пункт 5.2

Температура горячих блюд должна соответствовать технологическим документам.

Пункт 9.2

Установлены императивные требования к нижней границе температуры блюд

VI. Особенности организации питания при проведении кейтерингового обслуживания по организации общественного питания (кейтеринг)

Пункт 6.1.1

Предусмотрены требования к количеству посуды, приборов.

Абзац 2 пункта 6.1.

Пункт 6.1.2

Предусмотрено требование о документальном оформлении внутреннего порядка по организации кейтеринга.

Нет подобного требования

Пункт 6.1.3

Абзац 4 пункта 9.7

Пункт 6.1.4

Абзац 4 пункта 9.9

Пункт 6.1.5

Предусмотрены требования к упаковке блюд. Установлен перечень информации, размещаемой на маркировочном ярлыке.

Абзац 2 пункта 9.11

VII. Особые требования к организации питания отдельных категорий взрослого населения

Пункты 7.1.1 — 7.1.14 Требования к организации питания в медицинских организациях и организациях социального обслуживания

Нет подобных требований

Пункты 7.2.1 — 7.2.10 Требования к организации питания авиапассажиров

Раздел XVIII

VII. Особенности организации общественного питания детей

Нет подобных требований

Общественное питание, кулинарная продукция, реализуемая населению

1.Нормативные ссылки.

ГОСТ Р 50647-94 Общественное питание. Термины и определения.
СанПиН 42-123-4117-86 Санитарные правила. Условия, сроки хранения особо скоропортящихся продуктов.
СанПиН 42-123-5777-91 Санитарные правила для предприятий общественного питания, включая кондитерские цеха предприятия, вырабатывающие мягкое мороженое.
СанПиН 1923-78 Санитарные правила по применению пищевых добавок.
МБТ 5061-89 Медико-биологические требования и санитарные нормы качества продовольственного сырья и пищевых продуктов.

2.Определения.

Кулинарная продукция – совокупность блюд, кулинарных изделий и кулинарных полуфабрикатов (ГОСТ Р 50647).

Качество кулинарной продукции – совокупность свойств кулинарной продукции, обуславливающих ее пригодность к дальнейшей обработке и/или употреблению в пищу, безопасность для здоровья потребителей, стабильность состава и потребительских свойств (ГОСТ Р 50647).

3.Требования к обработке сырья и производству продукции.

При приготовлении блюд, кулинарных и кондитерских изделий необходимо строго соблюдать поточность технологических процессов.

Организация должна иметь санитарно-эпидемиологическое заключение органов и учреждений госсанэпидслужбы с указанием в нем ассортимента выпускаемой продукции.

В случаях разработки новых рецептур, а также внесения изменений в действующие, связанные с изменением технологии производства, использованием нового, нетрадиционного сырья, при пересмотре сроков годности и условий хранения пищевых продуктов, использовании новых материалов и оборудования, которые могут оказывать влияние на показатели безопасности готовой продукции, на рецептуры выдается санитарно-эпидемиологическое заключение органов и учреждений госсанэпидслужбы в установленном порядке.

Продукция готовится партиями по мере ее спроса и реализации.

При использовании традиционных технологий изготовления изделий во фритюре применяется только специализированное технологическое оборудование. При этом проводится производственный контроль качества фритюрных жиров.

Ежедневно до начала и по окончании жарки проверяют качество фритюра по органолептическим показателям (вкусу, запаху, цвету).

При наличии резкого, неприятного запаха, горького, вызывающего неприятное ощущение першения, привкуса и значительного потемнения дальнейшее использование фритюра не допускается.

Запрещается использовать фритюрный жир, если степень термического окисления превышает 1 %.

Порядок и периодичность контроля за качеством фритюрных жиров устанавливается изготовителем по согласованию с органами и учреждениями госсанэпидслужбы.

4.Общие технические требования к кулинарной продукции.

Кулинарная продукция должна соответствовать требованиям государственных стандартов, стандартов отрасли, стандартов предприятий, сборников рецептур блюд и кулинарных изделий, технических условий и вырабатываться по технологическим инструкциям и картам при соблюдении санитарных правил для предприятий общественного питания.

Сырье, продукты и полуфабрикаты, используемые для изготовления кулинарной продукции, должны соответствовать требованиям нормативных документов и иметь сертификат соответствия и/или удостоверение о качестве.

Для изготовления кулинарной продукции не допускается принимать продукты животноводства без ветеринарных свидетельств, продукцию с истекшими сроками годности (хранения), продовольственное сырье и компоненты, не отвечающие требованиям нормативных документов, а также запрещенные к использованию на предприятиях общественного питания СанПиН 42-123-5777.

Последовательность технологического процесса приготовления продукции, режимы механической и тепловой обработки продовольственного сырья, температурный режим, взаимозаменяемость продуктов должны соответствовать требованиям санитарных правил, технологических инструкций и карт, нормативных документов, сборников рецептур блюд и кулинарных изделий.

Используемые для изготовления кулинарной продукции скоропортящиеся продукты должны храниться в холодильниках с соблюдением действующих санитарных норм и правил.

При производстве кулинарной продукции не допускаются к использованию пищевые добавки, не разрешенные к применению органами Госсанэпидслужбы.

Инвентарь, упаковочные материалы и оборудование, используемое при приготовлении кулинарной продукции, должны быть изготовлены из материалов, разрешенных органами Госсанэпидслужбы.

Качество кулинарной продукции, ее безопасности контролируют по органолептическим, физико-химическим и микробиологическим показателям.

Органолептическую оценку качества полуфабрикатов проводят по внешнему виду, цвету, запаху; кулинарных изделий – по внешнему виду, цвету, запаху и консистенции; блюд – по внешнему виду, цвету и запаху.

Оценка качества кулинарной продукции по физико-химическим показателям включает определение массовой доли жира, сахара, поваренной соли, влаги или сухих веществ, общей (титруемой) кислотности, свежести и др. Физико-химические показатели характеризуют пищевую ценность кулинарной продукции, ее компонентный состав, соблюдение рецептур блюд.

5.Требования к реализации кулинарной продукции.

Кулинарная продукция должна приготавливаться такими партиями, чтобы реализация могла осуществляться в строго определенные санитарными правилами сроки.

При реализации горячие блюда должны иметь температуру не ниже 65°С, холодные напитки – не выше 14°С.

Блюда, находящиеся на мармите или на горячей плите, могут быть реализованы не позднее чем через 3 часа после их изготовления.

Каждая партия кулинарной продукции, реализуемая вне зала предприятия общественного питания, должна сопровождаться удостоверением о качестве с указанием наименования предприятия-изготовителя, нормативного документа, по которому выработана продукция, срока хранения, массы упаковочной единицы, цены одной штуки (килограмма) изделия.

Отпуск выпеченных кондитерских и хлебобулочных изделий осуществляется в упакованном виде.

При отпуске покупателям нефасованных изделий продавец должен использовать инвентарь (щипцы, лопатки и др.).

Взвешивание неупакованных изделий непосредственно на весах, без оберточной бумаги и других упаковочных материалов не допускается.

Отпуск неупакованных изделий осуществляется в упаковочных материалах (бумага, пакеты и др.) или в чистую тару потребителя.

Горячие готовые изделия (пирожки, беляши, чебуреки, пышки) должны отпускаться из изотермических емкостей, тележек.

Профилактика инфекционных заболеваний на предприятиях общепита

Профилактика инфекционных заболеваний и пищевых отравлений

на предприятиях общественного питания.

В жизни современного общества система организованного (общественного) питания играет все возрастающую роль и продолжает оставаться социально-значимой услугой со значительной эпидемиологической составляющей.

Пищевые отравления (интоксикации) – обширная и распространенная группа заболеваний. Прямые причины любого пищевого отравления – несоблюдение санитарных норм или употребление в пищу продуктов, массивно обсемененных микроорганизмами определенного вида или содержащих токсичные для организма вещества микробной или немикробной природы.

В соответствии с Федеральным Законом Российской Федерации от 02.01.2000г. №29-ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов» в обороте могут находиться только пищевые продукты, соответствующие требованиям нормативных документов, в том числе требованиям Технических Регламентов Таможенного Союза (ТР ТС), а также прошедшие государственную регистрацию.

На предприятии общественного питания в процессе производства (изготовления), хранения и реализации пищевых продуктов и блюд должна быть обеспечена их безопасность. Не могут находиться в обороте пищевые продукты, материалы и изделия, которые:

— не соответствуют требованиям нормативных документов;

— имеют явные признаки недоброкачественности;

— не соответствуют представленной информации и в отношении которых имеются обоснованные подозрения об их фальсификации*;

— не имеют установленных сроков годности или сроки годности которых истекли;

— не имеют маркировки, содержащей сведения, предусмотренные законом или нормативными документами.

Самыми опасными продуктами в плане развития пищевых отравлений являются:

—  молочные продукты,

— яйца, особенно сырые,

— мясные блюда, корнеплоды и зелень,

— рыбные блюда, особенно с сырой рыбой,

— кондитерские изделия с кремом,

— домашние консервы и соления, маринады, грибы,

— скоропортящиеся продукты, требующие хранения в холоде,

— продукты с нарушением целостности упаковки и сроков хранения.

Пищевые продукты могут стать причиной кишечных инфекций при нарушении правил обработки, несоблюдении технологии приготовления блюд, несоблюдении условий хранения и сроков годности пищевых продуктов.

Не соблюдение правил личной гигиены работниками предприятий общественного питания, их заболевания могут стать причиной обсеменения микроорганизмами пищевых продуктов. Так же фактором острых кишечных инфекций может стать вода (при авариях на водопроводе, замене труб).

Профилактика пищевых отравлений заключается в проведении комплекса санитарно-гигиенических и противоэпидемических мероприятий.

Основными мероприятиями по предупреждению инфекционных заболеваний и пищевых отравлений на предприятиях общественного питания являются:

1. Поступающие в организации продовольственное сырье и пищевые продукты должны соответствовать требованиям нормативной и технической документации и сопровождаться документами, подтверждающими их качество и безопасность, и находиться в исправной, чистой таре.

2. Хранение пищевых продуктов обеспечивается с соблюдением условий хранения, сроков годности, требований к товарному соседству.

3. Ассортимент блюд, изготавливаемых на предприятии общественного питания, должен соответствовать имеющемуся набору помещений, технологическому и холодильному оборудованию, установленному в производственных помещениях.

4. Приготовление блюд, кулинарных и кондитерских изделий производится при строгом соблюдении поточности технологических процессов. Предприятие должно быть обеспечено в достаточном количестве технологическим и холодильным оборудованием, инвентарем, посудой и тарой.В целях предупреждения инфекционных заболеваний разделочный инвентарь закрепляется за каждым цехом и имеет специальную маркировку.

5. Лица, поступающие на работу в организации общественного питания, обязаны проходить предварительные при поступлении и периодические медицинские осмотры, профессиональную гигиеническую подготовку и аттестацию в установленном порядке, соблюдать правила личной гигиены. Сотрудники с признаками кишечной дисфункции, а также нагноений, порезов, ожогов на руках к работе не допускаются.

6. Во всех помещениях организаций общественного питания должно быть обеспечено проведение текущей уборки (постоянно, своевременно и по мере необходимости), не реже 1 раза в месяц – генеральная уборка и дезинфекция. В производственных цехах ежедневно проводится влажная уборка с применением моющих и дезинфицирующих средств.

7. Постоянное и регулярное проведение мероприятий по уничтожению мух, тараканов, осуществлению систематической и целенаправленной борьбы с грызунами, как переносчиков возбудителей инфекционных заболеваний.

8. С целью обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия на объекте, качества и безопасности поступающего сырья, условий хранения, приготовления и реализации вырабатываемой продукции, во всех организациях, независимо от форм собственности, должен быть организован производственный контроль с отбором проб пищевых продуктов для проведения лабораторных исследований.

В период проведения массовых общественных мероприятий (новогодних корпоративов, утренников, ярмарок, культурно-развлекательных мероприятий и др.) организациям общественного питания рекомендуется обеспечить дополнительный лабораторный контроль за качеством и безопасностью приготовленных блюд и пищевых продуктов.

Полный комплекс профилактических мероприятий на предприятиях общественного питания, проведение которых необходимо для предотвращения возникновения и распространения инфекционных и неинфекционных заболеваний, регламентирован санитарно-эпидемиологическими правилами «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья. СанПиН 2.3.6.1079-01».

8-этапный процесс технологических инноваций и его применение в бизнесе

Процесс технологических инноваций состоит из серии этапов, необходимых для внедрения улучшений или разработки нового производственного процесса, продукта или услуги.

Есть два представления о происхождении технологических инноваций. Один утверждает, что технологический толчок исходит от секторов научных исследований и разработок, не преследующих коммерческих целей, а другой (рыночное притяжение), более приемлемый сегодня, утверждает, что именно потребности рынка побуждают компании разрабатывать новые технологии, удовлетворяющие потребности потребителей и потребителей. предприятия.

В этом посте мы проанализируем процесс технологических инноваций, направленный на удовлетворение потребностей рынка, и его применение в компаниях.

См. Также: Сколько этапов вы используете в процессе инноваций?

8 этапов технологического инновационного процесса

1- Фундаментальные исследования

Фундаментальные исследования — это этап технологического инновационного процесса, который происходит только в крупных компаниях, обычно в фармацевтическом, энергетическом и информационном секторах, и который позволяет отделам исследований и разработок постоянно быть в курсе последних технологий, которые больше всего влияют на их организации.

2- Прикладные исследования

Когда она обнаруживает некоторые специфические потребности рынка, которые могут представлять возможность для развития устойчивого конкурентного преимущества для бизнеса, компания ищет среди технологий, которые доминируют в способах решения этой проблемы.

На этом этапе вы можете творчески и новаторски интегрировать существующие технологии или действительно разработать что-то совершенно новое.

3- Развитие

При достижении решения рыночной потребности самое время разработать продукт, услугу или процесс, которые будут продаваться или использоваться.

Для этого разрабатывается прототип, который необходимо протестировать, желательно с помощью общественности, которая будет его использовать.

Можно использовать два интересных подхода к этому этапу технологического инновационного процесса:

  • Дизайн-мышление, которое учитывает то, как люди взаимодействуют с инновационными продуктами и услугами
  • Scrum, который продвигает небольшие итерации, постепенное продвижение прототипа и остальной инновационный процесс, всегда основанный на потребностях тех, кто будет его использовать.

Узнать больше: Один из авторов манифеста критикует методологии Agile и Scrum

4- Инженерное дело

С помощью набора прототипов вы должны превратить его в масштабируемый продукт или услугу, которые можно производить массово или удовлетворять специфические потребности отрасли.

Осуществляется поиск материалов, поставщиков, подходящих форм хранения и транспортировки, таких как соединительные детали и полезные ресурсы, определяя, какие специалисты должны быть наняты и обучены, среди прочего.

5- Производство

Это один из важнейших аспектов процесса технологических инноваций.

Пришло время определить лучший способ доставки созданного решения конечному заказчику с эффективностью и качеством.

Запустите этот , моделируя процесс , предпочтительно используя программное обеспечение автоматизации BPMN.

Также прочтите: 7 советов по моделированию бизнес-процессов для непрофессионалов

6- Маркетинг

Когда продукт или услуга готовы к выпуску, самое время провести концептуальные испытания, исследование рынка и тестирование рынка, чтобы увидеть, требуются ли еще какие-либо корректировки в зависимости от того, как их принятие и распространение происходит на тестовых рынках.

7- Продвижение

После проведения рыночных испытаний продукт или услуга запускаются на национальном или глобальном уровне, в зависимости от рынков, которые обслуживает компания.

На этом этапе технологического инновационного процесса можно использовать гибкий маркетинг, который использует методологии Scrum и Kanban для быстрого запуска продуктов и услуг и скорейшего достижения результатов.

8- Постоянное совершенствование

После запуска продукт или услуга, а также потоки процессов, используемые для их производства и доставки конечным потребителям, постоянно измеряются и анализируются с целью поиска способов их еще большего улучшения и повышения воспринимаемой ценности для конечных клиентов. .

Также ознакомьтесь с нашим блогом: Может ли непрерывное улучшение бизнеса работать без автоматизации?

С HEFLO , бесплатным облачным программным обеспечением для моделирования BPMN 2.0 , вы можете моделировать и анализировать свои процессы с гораздо большей гибкостью и настойчивостью, всегда стремясь к инновациям.

Внедрение новых технологий

Несмотря на все доллары, потраченные американскими компаниями на НИОКР, часто остается постоянный и тревожный разрыв между внутренней ценностью разрабатываемой ими технологии и их способностью заставить ее работать эффективно.Во время жесткой глобальной конкуренции разница между техническими перспективами и реальными достижениями вызывает особую озабоченность. Основываясь на своем долгом исследовании трудностей, с которыми сталкиваются менеджеры при устранении этого разрыва, авторы выделяют полдюжины ключевых проблем, которые менеджеры, ответственные за внедрение новых технологий, должны преодолеть: их неизбежно двойная роль, разнообразие обслуживаемых внутренних рынков, законное сопротивление. изменения, правильная степень продвижения, выбор места внедрения и необходимость того, чтобы один человек взял на себя общую ответственность.

Внедрение технологических изменений в организации ставит перед менеджментом иной набор проблем, чем работа компетентного администратора проекта. Однако часто менеджеры, ответственные за внедрение технических инноваций в повседневное использование, гораздо лучше оснащены образованием и опытом, чтобы направлять развитие этих инноваций, чем управлять их внедрением.

На следующих страницах мы описываем некоторые проблемы, которые должны преодолеть менеджеры, если компании хотят эффективно осваивать новые технологии.Мы также предлагаем стратегии, которые менеджеры могут использовать для решения этих трудностей. Хотя все примеры, которые мы приводим, связаны с компьютерами и основаны на опыте крупных производителей, поднятые вопросы и предлагаемые стратегии применимы также и к малому бизнесу, к операциям по обслуживанию — фактически, к любой организации, где процветают технологические инновации.

Наши выводы основаны на совместном исследовании и консультационном опыте с более чем 20 крупными транснациональными корпорациями и примерно с 70 организациями в General Electric.Наше внимание уделяется технологиям внутренней разработки; но поскольку поставщики современного производственного оборудования обнаружили, что в своих усилиях по внедрению систем, которые они продают, новые технологии, независимо от их происхождения, ставят менеджеров перед определенным набором проблем.

Двойная роль

Те, кто управляет технологическими изменениями, часто должны выступать и в качестве технических разработчиков, и в качестве исполнителей. Как правило, одна организация разрабатывает технологию, а затем передает ее пользователям, которые менее квалифицированы с технической точки зрения, но достаточно хорошо осведомлены о своих областях применения.Однако на практике пользовательская организация часто не желает — или не может — брать на себя ответственность за технологию на той стадии ее развития, когда группа разработчиков хочет передать ее. Лицо, ответственное за реализацию — независимо от того, находится ли он в организации-разработчике, в организации-пользователе или на каком-либо промежуточном посту — должно спроектировать передачу так, чтобы она была почти незаметной. То есть до того, как эстафета перейдет из рук в руки, бегуны должны были работать параллельно в течение длительного времени.Менеджер по внедрению должен учитывать перспективы и потребности как разработчиков, так и пользователей.

Возможно, самый простой способ выполнить эту задачу — рассматривать внедрение как внутреннюю маркетинговую, а не сбытовую работу. Это различие важно, потому что продажа начинается с готового продукта; маркетинг, с изучением потребностей и предпочтений пользователей. Руководители отдела маркетинга беспокоятся о том, как позиционировать свой продукт по отношению ко всем конкурирующим продуктам, и озабочены каналами сбыта и инфраструктурой, необходимой для поддержки использования продукта.

Принятие маркетинговой точки зрения побуждает менеджеров по внедрению стремиться к участию пользователей в: (1) раннем выявлении и улучшении соответствия между продуктом и потребностями пользователя, (2) подготовке организации-пользователя к принятию инновации и (3) передача «права собственности» на нововведение пользователям. Мы обсуждаем первые два из этих вопросов в этом разделе статьи; третий мы рассмотрим позже.

Маркетинговая перспектива

То, что вовлечение пользователей в этап разработки новой технологии повышает удовлетворенность пользователей, хорошо известно, но надлежащая степень, время и тип участия пользователей будут сильно различаться от компании к компании.Например, разработчики программного обеспечения в компании, производящей электронное офисное оборудование, создали группу пользовательского дизайна для работы с разработчиками над стратегически важной частью прикладного программного обеспечения, когда программа все еще находилась на стадии прототипа. Потенциальные пользователи могли опробовать программное обеспечение на том же компьютере, что и разработчики программы. Чрезвычайно плотный цикл общения, который в результате позволил пользователям получать ежедневную обратную связь с дизайнерами об их предпочтениях и проблемах. Такая степень непосредственности может быть необычной, но менеджеры почти всегда могут получить от потенциальных пользователей некоторую информацию, которая улучшит дизайн продукта.

Маркетинговая перспектива также помогает подготовить организацию к внедрению новых технологий. Многие попытки внедрения терпят неудачу из-за того, что кто-то недооценил масштаб или важность такой подготовки. В самом деле, организационные холмы полны менеджеров, которые верят, что техническое превосходство и стратегическая важность инновации гарантируют признание. Поэтому они вкладывают огромные ресурсы в покупку или разработку технологии, но очень мало — на ее реализацию.Однако опыт показывает, что успешное внедрение требует не только значительных вложений со стороны разработчиков на начальном этапе проекта, но и устойчивого уровня инвестиций в ресурсы пользовательских организаций.

Очень многообещающая попытка внедрения в крупной коммуникационной и компьютерной компании сошла с конвейера в течение многих месяцев из-за неадекватной инфраструктуры в организации пользователей. Новое компьютеризированное оборудование для управления процессами было готово к отправке потенциальным пользователям, с энтузиазмом ожидающим его прибытия, но связующего программного обеспечения не было.Возникли споры о том, кто должен платить за эту небольшую, но важную часть системы. Не менее тревожно и то, что не было ресурсов для обучения, потому что разработчики не считали предоставление этих ресурсов частью своих обычных обязанностей. Никто в пользовательской организации не подготовил почву для инновации, поэтому разработчики не могли передать ее кому-либо.

Структура информации

Подобно тому, как менеджеры по маркетингу тщательно планируют исследования, посредством которых они будут собирать важную информацию о продукте, менеджеры по внедрению должны разработать итеративную, почти подобную гармошке структуру, чтобы принимать решения о том, когда и как собирать необходимую информацию от всех групп, затронутых нововведением.Мы говорим «аккордеонный», потому что процесс обязательно включает поиск информации, паузу для ее переваривания, а затем еще один активный период поиска — цикл за циклом. Какая информация важна — и у кого она есть — может варьироваться на разных этапах процесса реализации, но кто-то должен координировать итеративную работу по ее сбору — и этот кто-то является менеджером по реализации.

Когда, например, производитель турбин спроектировал систему ЧПУ для управления производством мелких деталей, менеджеры проектов были осторожны:

  • Соблюдайте текущий распорядок работы.Системные разработчики несколько раз посещали производственный цех и каждый раз опрашивали восемь-десять операторов об их рабочих процедурах.
  • Уделите особое внимание тем частям работы, которые требовали от пользователей принятия решений или поиска информации о том, какие инструменты или материалы использовать, какую последовательность шагов выполнять при обработке и какие работы операторы должны выполнять в первую очередь.
  • Обсудите с работниками, что их особенно расстраивает или вознаграждает в своей работе.В этом случае выяснилось, что им нравилась некоторая гибкость в последовательности работ, они считали, что выбор материалов должен принадлежать им, и часто были разочарованы трудностью поиска инструментов.
  • Изучите, как этот производственный процесс соотносится с другими. Операторы станков были чрезвычайно зависимы от материального персонала, технического обслуживания, инструментальной комнаты и экспедиторов.

Обсуждая с операторами, разработчики системы могли понять важные переменные такими, какими их видят операторы, и, следовательно, могли разработать систему, которая решала проблемы, с которыми действительно сталкивались операторы, без создания новых.Эти обсуждения также способствовали передаче информации пользователям посредством обучения и практических занятий с пользователями и их руководителями.

Множественные внутренние рынки

Чем выше организационный уровень, на котором менеджеры определяют проблему или потребность, тем выше вероятность успешного выполнения. В то же время, однако, чем ближе определение и решение проблем или потребностей к конечным пользователям, тем выше вероятность успеха.Менеджеры по внедрению должны составлять свои внутренние маркетинговые планы в свете этого очевидного парадокса.

По мере того, как эти менеджеры идентифицируют людей или группы, принятие которых необходимо для успеха инновации, они также должны определить, к кому обратиться, когда и с какими аргументами. Высшее руководство и конечные пользователи должны поддержать нововведение, чтобы оно стало успешным, но маркетинг идеи для этих двух групп требует очень разных подходов. Как же тогда менеджер по внедрению может способствовать всеобщему признанию инновации таким широким кругом клиентов? Мы считаем, что этот руководитель должен рассматривать новую технологию с точки зрения каждой группы и соответственно планировать подход к каждой из них.

Высшее руководство, которое больше всего озабочено вероятным влиянием нововведения на чистую прибыль, привыкло получать предложения, в которых указывается рентабельность инвестиций и окупаемость. Однако многие из сегодняшних компьютеризированных технологий не поддаются оправданию в традиционных финансовых терминах, но они могут иметь важное значение для будущего компании. На фоне растущих требований к бухгалтерской профессии предоставить более эффективные средства для оценки стоимости роботов, САПР и компьютерно-интегрированного производства, некоторые компании начинают осознавать ограничения традиционных моделей капитального бюджета. 1

Когда GE открыла свой современный автоматизированный завод по производству посудомоечных машин, он первоначально оправдал затраты на основе экономии с течением времени, но завод получил отдачу от инвестиций неожиданным образом. Качество продукции улучшилось, более низкие производственные затраты привели к увеличению доли рынка, и завод оказался в состоянии служить площадкой для производства другой продукции. Каждый раз, когда менеджеры документируют такие нетрадиционные выгоды, им легче впоследствии оправдать аналогичные инвестиции.

Руководители высшего звена также могут руководствоваться стратегическими соображениями. Когда крупномасштабная автоматизация была внедрена в большой бизнес GE по производству паротурбинных генераторов, новинка была продана высшему руководству в связи с изменением потребностей бизнеса: переход от производства крупных уникальных продуктов к производству мелких деталей. Новые системы также помогли добиться постоянного улучшения качества, необходимого для поддержания конкурентоспособности производственной деятельности в условиях оживления нынешнего вялого рынка.

Продажи высшему руководству по поводу новой технологии — без одновременного участия организаций-пользователей в процессе принятия решений — недостаточно. Не менее важно, чтобы пользователи инновации стали «владеть» технологией. Значение этого термина во многом зависит от масштабов проекта. Хотя очевидно, что невозможно привлечь всех пользователей к выбору и / или разработке инновации, это не может служить оправданием для отказа от участия их представителей.

Возможно, еще более важно спланировать передачу знаний от старой операции, в которой люди очень хорошо знали материалы и продукт, к новому процессу, который посторонние могут изначально спроектировать и запустить.Разработчики нового процесса (особенно когда речь идет о компьютерном программном обеспечении) часто очень хорошо знают свои инструменты, но редко они понимают материалы и процессы, к которым применяется их программное обеспечение, а также люди в производственном цеху, которые работали с ними. оба годами. По крайней мере, менеджеры должны предоставить какой-то механизм и время для передачи таких знаний от опытного работника к разработчику.

Примером хорошо развитого владения является случай, когда маркетинговая организация собирается перейти от ручных файлов к электронной системе хранения, обмена сообщениями и поиска данных, которую используют как бухгалтеры, так и секретари.Менеджеры решили потратить время на то, чтобы сделать это правильно с первого раза, а не делать это заново. Менеджер проекта создал комитет из выборных представителей всех затронутых групп. Этот комитет собирался регулярно, сначала для выбора правильного пакета программного обеспечения, а затем, когда стало очевидно, что им придется создать свою собственную систему, чтобы получить все необходимые функции, дать советы по ее структуре и содержанию.

В результате получилась изобретательная, хорошо принятая и широко используемая система.Более того, пользователи рассматривали незначительные проблемы, которые действительно возникали, как ошибки, которые необходимо устранить в нашей системе . Как сказал нам один менеджер: «Пользователи хотели этого, поэтому они это построили».

Решающим фактором успеха этого проекта был выбор лидеров мнений среди пользователей для участия. Менеджеры, добившиеся перемен, давно знают, что мнения нескольких лидеров глубоко влияют на скорость и степень распространения нововведений. Основа лидерства различается от организации к организации, но этих лидеров обычно нетрудно определить.Часто они занимают свое место влияния в результате технических навыков, а не формального положения.

Лидеры общественного мнения, однако, не обязательно наиболее квалифицированных операторов. Исследования поведенческих наук показали, что люди обычно ищут в таких лидерах два вида доверия: «безопасное» доверие (этот человек достаточно похож на меня, чтобы его мнениям можно было доверять) и «техническое» доверие (этот человек знает, о чем говорит) . Кто-то, чьи технические навыки настолько превосходны, что последователи не могут рассчитывать на подражание, может слишком сильно выйти за рамки норм группы, чтобы быть настоящим лидером общественного мнения.

В только что описанной маркетинговой организации один старший менеджер по работе с клиентами отказался использовать новую электронную систему. Разработчики системы сначала были встревожены, но затем поняли, что этот человек не является лидером общественного мнения. Их усилия текли вокруг него, не препятствуя его противодействию. Через шесть месяцев после того, как все остальные подключились к системе, он сдался, наконец убедившись в ее полезности.

Промоушн

против Hype

Многие разработчики технологий признаются в недоумении по поводу того, что инновации не получают автоматического признания.Может быть излишне оптимистично полагать, что инновация будет продавать сама себя, но не менее опасно перепродавать новую систему. Новые и экзотические технологии особенно уязвимы для шумихи.

Статьи в СМИ о роботах и ​​искусственном интеллекте, например, вызвали ожидания намного выше, чем того требует фактическая эффективность современных технологий. Потенциальные пользователи быстро разочаровываются, когда разрекламированные инновации работают ниже ожиданий. Когда один производитель компьютеров разработал программное обеспечение с искусственным интеллектом для использования в производстве, внешний мир подумал, что это готовый продукт, задолго до того, как он вышел из стадии «виртуального программного обеспечения».За несколько месяцев до того, как это программное обеспечение появилось у них в руках, предполагаемые пользователи сталкивались с вопросами своих клиентов о том, нравится ли оно им.

Разрыв между восприятием и реальностью был прослежен благодаря энергичным усилиям одного менеджера проекта на раннем этапе. Понимая важность продажи концепции руководству, этот энтузиаст распространил свою кампанию практически на всех, кто хотел бы его слушать. Поскольку это была сексуальная тема, новая система искусственного интеллекта получила широкое внимание в средствах массовой информации, а также в информационных бюллетенях организаций.Этот перепродаж представлял проблему для менеджеров по внедрению, которым приходилось бороться с мнением, что их проект сильно отстает от графика и что их продукт дал меньше обещанного.

Рискованная площадка, безопасные инновации

Есть две причины для проведения пилотной операции перед внедрением инноваций в крупной организации: во-первых, чтобы служить экспериментом и доказать техническую осуществимость высшему руководству, а во-вторых, чтобы служить в качестве надежной демонстрационной модели для других подразделений. в организации.Эти две цели не всегда совместимы.

Если нововведение должно быть успешным на пилотном объекте, чтобы выжить политически, менеджер по внедрению может выбрать объект, который практически не представляет риска, но который не приносит реальной пользы организации и не создает модель для других подразделений. В то же время, однако, если испытание должно стать надежным испытанием, оно не может проводиться среди самых новаторских людей в корпорации. Успех на такого рода сайтах уязвим для критики, что эти пользователи далеки от типичных.

Тестирование новой технологии на устройстве с наихудшими характеристиками, даже если это может быть то место, где инновация наиболее востребована и даст наиболее впечатляющие результаты, — не лучший выбор. Если проект провалится, менеджер по внедрению не будет знать, какая часть отказа была вызвана необычными проблемами с сайтом, а какая — присущими технологии свойствами. Если проект увенчается успехом, критики сразу заметят, что все могло бы помочь работе на этом объекте.

Следовательно, решение состоит в том, чтобы четко определить цель теста — экспериментальную или демонстрационную — и затем выбрать место, которое лучше всего соответствует потребностям. Специализированное подразделение одного крупного производителя компьютеров столкнулось с проблемой. Если заказчики отменяли заказы, частично построенные системы либо полностью списывались, то есть разбивались на компоненты и отправлялись обратно на склад, либо сопоставлялись с поступающими заказами, чтобы определить, была ли установка достаточно близкой, чтобы оправдать модернизацию.Когда этот процесс сопоставления, который выполнялся вручную, был компьютеризирован, первый сайт приложений был операцией с энтузиазмом-чемпионом, но он должен был быть свернут в течение нескольких месяцев. Сайт был свободен от политического риска, но бесполезен для демонстрации. Несмотря на то, что первое приложение было успешным, операция была прекращена до того, как площадка могла служить демонстрацией для других заводов, и менеджеру по внедрению, отвечающему за следующую площадку, пришлось начать все сначала.

Рассмотрим другой пример: производитель бумаги выбрал одну из своих фабрик с высокой видимостью в качестве первой площадки для размещения дорогостоящей крупномасштабной компьютеризированной системы управления.Хотя система была необходима для увеличения падающей рентабельности, комбинат не был ни лучшим, ни худшим предприятием компании с финансовой точки зрения. Местное руководство было настроено на успех системы ради предприятия; корпоративное руководство рассматривало это как эксперимент. Сайт был многообещающим, но небезопасным.

Даже если менеджеры понимают, что испытание новой технологии является важной демонстрацией, они не всегда задают следующий вопрос: демонстрация для кого? Физическое и организационное положение первого сайта сильно повлияет на то, кем будет следующая волна пользователей.

На протяжении многих лет многие исследования показали сильную обратную зависимость между близостью к объектам и их использованием. Этот результат неудивителен, если расстояние измеряется в милях. Что удивительно, так это то, что «вне поля зрения» — независимо от того, насколько сильно — обычно означает «не в виду». Разница в использовании библиотеки инженерами в кампусе колледжа зависела от того, на сколько футов, а не миль, люди, не пользующиеся библиотекой, находились от библиотеки, чем пользователи. Точно так же новые компьютерные терминалы в крупной нефтяной компании сначала использовались людьми из соседних офисов и лишь с неохотой — людьми, находящимися даже на несколько футов ниже по коридору.Расстояние — это относительная, а не абсолютная мера, которую нужно сравнивать с текущим распорядком, а не с каким-либо объективным стандартом. 2

Очевидно, что не всегда возможно разместить новое оборудование для всеобщего удобства. Даже в этом случае размещение инновации часто определяет, кто использует новую технологию в первую очередь и больше всего. Если оборудование расположено дальше от пожилых или более сопротивляющихся потенциальных пользователей, у них есть готовый повод избегать его. Следовательно, менеджеры, которые не учитывают физическую компоновку в своих стратегиях реализации, могут по умолчанию выбрать в качестве первых пользователей людей, мало или совсем не влияющих на организацию.

Как отмечалось ранее, вовлечение лидеров мнений в процесс планирования помогает сгладить путь реализации. Если первые пользователи новой технологии являются заслуживающими доверия образцами для подражания (ни в высшей степени искусными, ни в очень малоквалифицированными), их демонстрация имеет повышенное значение для широкой аудитории. Иногда эти лидеры общественного мнения решительно сопротивляются технологии, и если даже один из них применит ее, может образоваться необходимая трещина в дамбе. Для того, чтобы заставить их попробовать нововведение, может потребоваться ничего более сложного, чем хорошо продуманная и тактично проведенная тренировка.

Однако зачастую менеджеру по внедрению приходится создавать новые ролевые модели, размещая инновации там, где работники, наиболее открытые к изменениям, могут демистифицировать технологию для других, используя ее сами. Хотя определенно ошибочно соотносить сопротивление с возрастом как таковым, остается верным то, что люди с долгосрочными инвестициями в определенные распорядки и навыки часто не решаются отказаться от безопасности этих привычек. Опять же, лучше избегать крайностей и размещать новые технологии рядом с работниками, которые достаточно открыты для изменений, но не так сильно отличаются от тех, чье сопротивление делает их плохими моделями.

Когда на большом складе была установлена ​​система обработки материалов, она полагалась на своих так называемых «хиппи» крановщиков, а не на рабочих на погрузочной платформе. После того, как крановщики разобрались с проблемами, руководство могло постепенно установить систему по всему предприятию. Поначалу крановщики не были лидерами общественного мнения из-за их относительной молодости и разного опыта, но они оба были восприимчивы к инновациям и не настолько сильно отличались друг от друга, чтобы быть неприемлемыми образцами для подражания.

Многие и один

Если инновация должна быть успешной, команда внедрения должна включать (1) спонсора, обычно человека достаточно высокого уровня, который следит за тем, чтобы проект получил финансовые и людские ресурсы, и который хорошо разбирается в политике организации; (2) поборник, который является продавцом, дипломатом и решает проблемы инноваций; (3) менеджер проекта, который курирует административные детали; и (4) интегратор, который управляет конфликтующими приоритетами и формирует группу с помощью коммуникативных навыков.Поскольку это роли, а не люди, более одного человека могут выполнять данную функцию, и один человек может выполнять более одной роли.

Однако даже если все эти роли заполнены, проект все равно может остановиться, если организация не наделит достаточными полномочиями одного человека, чтобы все могло происходить. Один из этих людей — обычно спонсор или поборник — должен обладать достаточной организационной властью для мобилизации необходимых ресурсов, и эта основа власти должна охватывать как разработчиков технологий, так и пользователей.

Конечно, есть много способов мобилизовать припасы и людей. Например, поощряя владение инновацией в пользовательской организации, опытные защитники могут создать основу для продвижения (а не продвижения) инноваций. Но энтузиазма по поводу новой технологии недостаточно. Новая технология обычно требует вспомогательной инфраструктуры и выделения ограниченных ресурсов для подготовки места внедрения. Чемпион, базирующийся в группе разработчиков и не имеющий авторитета среди принимающих, должен полагаться на трудоемкое индивидуальное убеждение, чтобы собрать необходимые ресурсы.Кроме того, даже если потенциальные пользователи верят в ценность инновации, им, возможно, придется убедить начальство высвободить эти ресурсы.

Краткий футляр проиллюстрирует это. Производитель оборудования для инженерных испытаний оказался в затруднительном положении, потому что многие заказы на его индивидуальную продукцию доходили до цеха без жизненно важных компонентов. Технические эксперты смогли выявить упущения и неправильный выбор деталей до того, как заказы пошли в производство, но механика проверки заказов и их повторного цикла в процессе заказа на поставку требует огромных затрат времени, денег и благосклонности клиентов.Клиенты были недовольны задержкой заказов на несколько недель, когда производство возвращало их первоначальным продавцам, и были еще более встревожены, когда котировки цен пришлось пересмотреть в сторону повышения из-за того, что деталь была забыта при первом обходе.

Технология собственной разработки предлагала частичное решение: компьютерная программа могла автоматически проверять заказы до того, как продавцы выставили расценки. Хотя люди, размещавшие заказы, отнеслись к концепции с энтузиазмом, работа по внедрению системы была чревата проблемами.Ни один менеджер по продажам не желал выступать в роли спонсора или поборника нововведений. Хотя группа пользователей финансировала ее разработку, назначенный чемпион в этой организации находился слишком низко в иерархии, чтобы контролировать ресурсы, необходимые для установки системы. Более того, у него не было четкой поддержки проекта со стороны начальства, и он испытывал смешанные чувства к нововведению. Он верил в его предназначение, но не был уверен, что он был разработан правильно, и от всего сердца боялся встать за него, чтобы не потерпеть неудачу в полевых условиях.Поэтому он не спешил искать ресурсы и поддержку со стороны высшего руководства, которые позволили бы быстро продвинуть проект вперед. В конечном итоге за инновации должен отвечать один человек.

Законное сопротивление изменениям

Открытое сопротивление нововведению часто возникает из-за ошибок или упущенных вопросов в плане внедрения. Молчаливое сопротивление не исчезает, а бродит, перерастает в саботаж или всплывает позже, когда ресурсы истощаются. Поскольку сторонники изменений так ясно видят преимущества нововведений, сопротивление часто застает их врасплох.Худшее, что может сделать менеджер, — это отбросить такое сопротивление, исходя из двоякого предположения, что это иррациональное цепляние за статус-кво и что с этим ничего не поделаешь. Возможно, это действительно так, цепляясь за статус-кво, но иррационально, редко. И менеджеры могут что-то с этим поделать.

Таким образом, начало мудрости — предвосхищать сопротивление. Нововведению нужен поборник, который будет его развивать, и любая новая технология, способная вызвать сильную пропаганду, также вызовет сопротивление.Там, где есть чемпионы по продуктам, будут и убийцы инноваций. Более того, убийцы могут сорвать проект с помощью всего одной меткой пули, но чемпионам необходимо собрать силы и обеспечить поддержку, чтобы внедрить новые технологии перед лицом сопротивления. Наиболее частыми причинами противодействия новой технологии являются страх потери навыков или власти и отсутствие очевидной личной выгоды.

Страх потери

По мере роста разговоров о дескиллинговом потенциале новых компьютеризированных технологий профсоюзы стремятся переподготовить своих членов, которых в противном случае автоматизация вытеснила бы.Многие компании повышают статус своих сотрудников, которые вынуждены торговать заработанными тяжелым трудом ручным трудом ради унылой рутины нажатия кнопок. Хотя проблема далека от решения, она, по крайней мере, заслужила признание.

Однако есть еще один аспект дескиллинга, который был гораздо менее очевиден для разработчиков: простая необходимость распространить озабоченность по поводу дескиллинга на мастеров и руководителей. Разумеется, им не обязательно управлять новым оборудованием или обладать глубокими знаниями системы, которые имеют повседневные операторы.Тем не менее, предоставление подчиненным знаний, которых нет у начальников и мастеров, подрывает их доверие. Если бригадиры или контролеры продвинулись по служебной лестнице, они будут хорошо знать старую технику. Они помогали решать проблемы, когда он ломался, и немалую часть своего авторитета черпали из своего опыта работы с ним. Обучать своих подчиненных и оставлять их в стороне — значит вызывать вражду.

Когда на целлюлозном заводе появилась новая компьютеризированная диспетчерская, представители поставщиков обучили операторов и их помощников.Никаких подобных усилий не было предпринято для мастеров, которые думали (с некоторым основанием), что потеряли контроль над работой комбината. Некоторые операторы отказались от своей новой власти, тактично обучая своих бригадиров, но другие считали, что заслужили право на большую автономию, потому что знания бригадиров устарели.

Один из способов справиться с такой ситуацией — научить руководителей, как инструктировать почасовых рабочих о новой технологии. На этих занятиях должны передаваться детали информации, которую требуется почасовым работникам, инструкции о том, как лучше всего ее представить, руководства по практическим занятиям и аудиовизуальные средства.

Еще одна причина сопротивления — опасение, что нововведение будет ослаблять политическую силу и что надзорные органы и даже операторы потеряют некоторый контроль, приняв его. Хороший план реализации должен попытаться определить, где может произойти потеря мощности, чтобы менеджеры могли предвидеть и, возможно, предотвратить любые проблемы, возникающие в результате этой потери.

На одном крупном производственном предприятии в рамках корпоративных исследований была разработана компьютеризированная система для планирования производства — небольшими партиями — индивидуальных медицинских товаров.Хотя руководитель производства внешне поддерживал эту идею, он никогда не принимал никаких решений или назначений, необходимых для реализации новой технологии. Команда внедрения, наконец, осознала то, что он видел в самом начале: использование программного обеспечения, вынутого из его рук, контролировало ключевую часть его работы. Программисты, работающие над проектом, отчитывались перед информационными системами управления (MIS), а не производством. Менеджер никогда не высказывал своего несогласия, поскольку для этого не было разумных оснований, но его сопротивление фактически остановило проект.В этом случае программисты были вполне готовы, как и MIS, отчитываться о продолжительности проекта до производства, изменение, которое позволило проекту встать на место.

Личная выгода

Нововведение должно предлагать очевидное преимущество перед тем, что оно заменяет, иначе у потенциальных пользователей не будет стимула использовать его. Чем более очевидны затраты на инновации (финансовые, удобство, необходимость приобретать новые навыки), тем важнее сделать очевидными потенциальные выгоды и выгоды.Эти преимущества включают в себя расширенное влияние на работу (остановка производственной линии), повышение стоимости работы (отсутствие запасов в процессе производства), большее признание (участие в ценной команде внедрения), решение давней проблемы (система управления производственным цехом). который дает самые свежие производственные отчеты) и сохранение рабочих мест.

Менеджерам легко забыть, что выгоды, скрытые в системе, которые они могут видеть из-за своего положения, могут быть полностью невидимы для операторов, от которых зависит успех нововведения.Новая технология может окупиться для организации в целом, но не для отдельных лиц в какой-либо форме, которую они могут распознать. Вот почему так важно сделать эти выгоды видимыми посредством поощрения со стороны руководителей, а также посредством четкой и своевременной обратной связи о том, как инновации влияют на производительность работников. В целом, чем быстрее пользователи получат положительные отзывы, тем заметнее будут преимущества.

Очень крупная компания, занимающаяся добычей полезных ископаемых, столкнулась с трудностями при внедрении методологии создания программного обеспечения.Этот подход требовал, чтобы программисты-аналитики сели со своими клиентами и, следуя регламентированной процедуре со стандартизованными обозначениями, проанализировали бизнес клиента. Ожидается, что структурированный подход позволит выявить больше потенциальных проблем на этапе проектирования и упростить общение между клиентом и дизайнером. Более того, компания надеялась, что стандартизованная система обозначений облегчит передачу проектной работы между программистами и сократит время, затрачиваемое на сопровождение программы.

Оглядываясь назад, становится ясно, что все преимущества новой технологии достались организации, а не тем, кто ее использовал.Фактически, многие потенциальные пользователи думали, что они будут наказаны за использование новой методологии, поскольку менеджеры оценивали их эффективность по скорости и низкой стоимости, а не по качеству их продукции. Риторика организации поддерживала и даже требовала использования новой технологии, но структура вознаграждения выступала против этого.

Теперь сравните эту ситуацию с ситуацией, когда менеджеры задумались над проблемой преобразования организационных выгод в индивидуальные награды. Перед установкой системы управления в цехе крупный производитель бытовой техники провел неформальное исследование проблем почасовой рабочей силы.Они обнаружили, что действующая система ваучеров никогда не позволяла работникам знать, сколько им будет выплачиваться за определенную неделю. Небольшая модификация системы управления позволила сотрудникам получать отчет о накопленной заработной плате по каждой вакансии, которую они поступили. Хотя эта информация не была центральной для нужд организации, добавление ее в структуру системы было недорогим способом повысить преимущества инноваций для работников. Эта небольшая особенность с лихвой компенсировала им боль, связанную с развитием новых навыков и привычек, и преимущество новой системы над старой становилось очевидным каждый раз, когда они ее использовали.

Несколько слов о хеджерах

Помимо чемпионов и убийц в организации всегда будут некоторые «хеджеры», люди, которые отказываются выступать против инновации, чтобы другие могли ответить на их возражения, но которые также отказываются поддерживать новую технологию. Они переступают через забор, готовые перепрыгнуть с любой стороны, чтобы заявить, что они заранее предвидели ценность нововведения или что они знали, что она потерпит неудачу с самого начала. Эти не склонные к риску менеджеры могут повлиять на будущее новой технологии, когда они являются ключевым звеном в плане внедрения.Поскольку эти хеджеры обычно ждут сигналов, которые укажут им путь, проницательные менеджеры по внедрению проследят за тем, чтобы они получали соответствующие сигналы от вышестоящих руководителей в организации.

Подобно продуктовым убийцам, хеджеров можно найти на любом уровне в организации, и эффективное обращение с ними требует последовательности действий. Первый и самый простой — убедить высшее руководство предпринять какие-то быстрые символические действия в поддержку инновации.Независимо от того, принимает ли действие форму служебной записки, речи или незначительного изменения политики, оно должно служить сигналом о том, что высшее руководство будет поддерживать эту технологию даже в условиях бюджетного кризиса.

Второй шаг, который сложнее, — помочь менеджерам на всех уровнях посылать правильные сигналы. Если, например, первым шагом было объявление о новом стремлении к качеству, вторым должно быть усиление акцента на качестве во всей компании. Если работники слышат объявление о новой программе качества, но продолжают безнаказанно отгружать продукцию, которая, как им известно, является некачественной, первоначальный символический жест теряет силу.Хуже того, все будущие жесты тоже теряют доверие.

Третий шаг самый сложный и самый необходимый. Менеджеры должны привести критерии, используемые для оценки работы пользователей инноваций, в соответствие с требованиями новой технологии. Новые технологии часто требуют новых мер. Если, например, новый метод структурированного программного обеспечения требует больше времени, чем старый, менеджеры должны оценивать программистов-аналитиков не столько по количеству результатов, сколько по их качеству.

Кроме того, поскольку производительность обычно снижается всякий раз, когда вводится новая технология, более точные измерения производительности в старом смысле могут привести к тому, что руководители будут опасаться, что их производительность будет хуже — не в последнюю очередь потому, что в полностью автоматизированной системе прямые трудозатраты снижаются, но косвенно рабочая сила растет.

Другие корректировки могут включать период ввода в эксплуатацию новой технологии, в течение которого обычные измерения выходной мощности не применяются. Также может иметь смысл вознаграждать людей за предотвращение, а не просто за решение проблем, и за развитие рабочего поведения, связанного с новой технологией.Хотя операторы плохо реагируют, когда они рассматривают технологические системы как контролирующие их поведение, они довольно хорошо реагируют, когда система дает им обратную связь об их производительности и производительности их машин. Информация увеличивает степень контроля людей над окружающей средой.

Превратить хеджеров в верующих — непростая задача, но это еще одна из неизбежных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры при внедрении новых технологий. В самом деле, по мере изменения конкурентной среды и по мере того, как систематические эффекты новых технологий становятся еще более явными, работа по внедрению этих технологий будет все больше ставить перед менеджерами особый набор проблем — не в последнюю очередь, задачу создания организаций, достаточно гибких для адаптации, адаптироваться и постоянно учиться.

1. См. Дональд Гервин, «Что можно и чего нельзя делать в компьютеризованном производстве», HBR, март – апрель 1982 г., стр. 107; Бела Голд, «CAM устанавливает новые правила производства», HBR, ноябрь – декабрь 1982 г., с. 88; Джоэл Д. Голдхар и Марианн Елинек, «План экономии в масштабе , », HBR, ноябрь — декабрь 1983 г., с. 141; и Роберт С. Каплан, «Вчерашний бухгалтерский учет подрывает производство», HBR июль – август 1984 г., с. 95.

2. См. Thomas Allen, Managing the Flow of Technology (Cambridge: MITPress, 1977).

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь 1985 г.

Цифровая трансформация не в технологиях

Компании вкладывают миллионы в инициативы «цифровой трансформации», но большой процент из них не окупается. Это потому, что компании ставят телегу впереди лошади, сосредотачиваясь на конкретной технологии («нам нужна стратегия машинного обучения!»), Вместо того, чтобы делать тяжелую работу по внесению изменений в общую бизнес-стратегию.Они не только должны согласовывать инвестиции в технологии с бизнес-целями — они также должны больше полагаться на инсайдерские знания, чем на внешних консультантов, признавать опасения по поводу потери работы, которые могут быть у этих инсайдеров, развивать глубокие знания о том, как изменения повлияют на качество обслуживания клиентов, и использовать заимствованные технологические методы. из мира технологий (эксперименты, прототипирование и т. д.), чтобы облегчить изменения.

Недавний опрос директоров, генеральных директоров и руководителей высшего звена показал, что риск цифровой трансформации (DT) является их проблемой №1 в 2019 году.Тем не менее 70% всех инициатив DT не достигают своих целей . Было подсчитано, что из 1,3 триллиона долларов, потраченных на DT в прошлом году, 900 миллиардов были потрачены впустую. Почему одни попытки DT оказываются успешными, а другие — нет?

По сути, это потому, что большинство цифровых технологий предоставляют возможностей для повышения эффективности и близости к клиентам. Но если у людей отсутствует правильное мышление, чтобы измениться, а текущая организационная практика несовершенна, DT просто усугубит эти недостатки.Пять ключевых уроков помогли нам провести наши организации через успешные цифровые преобразования.

Урок 1. Определите свою бизнес-стратегию, прежде чем вкладывать средства во что-либо. Лидеры, стремящиеся повысить эффективность своей организации за счет использования цифровых технологий, часто имеют в виду определенный инструмент. Возможно, «нашей организации нужна стратегия машинного обучения». Но цифровая трансформация должна определяться более широкой бизнес-стратегией.

В Li & Fung (где работает один из нас) руководители разработали трехлетнюю стратегию обслуживания рынка, на котором мобильные приложения были так же важны, как и обычные магазины.Они решили сосредоточить свое внимание на трех областях: скорость, инновации и цифровизация. В частности, Li & Fung стремилась сократить время производственного цикла, увеличить скорость вывода на рынок и улучшить использование данных в своей глобальной цепочке поставок. После того, как были поставлены конкретные цели, компания определилась с , какие цифровых инструментов она будет внедрять. Чтобы взять в качестве примера скорость вывода на рынок, Li & Fung применила технологию виртуального дизайна, которая помогла им сократить время от дизайна до образца на 50%.Компания Li & Fung также помогла поставщикам установить системы управления данными в реальном времени для повышения эффективности производства и создала Total Sourcing, — цифровую платформу, которая объединяет информацию от клиентов и поставщиков. Финансовый отдел применил аналогичный подход и в конечном итоге сократил время закрытия месяца более чем на 30% и повысил эффективность оборотного капитала на 200 миллионов долларов.

Не существует единой технологии, которая обеспечивала бы «скорость» или «инновации» как таковые.Лучшая комбинация инструментов для данной организации будет варьироваться от одного видения к другому.

Урок 2: Используйте инсайдеров. Организации, стремящиеся к преобразованиям (цифровым и другим), часто привлекают к себе целую армию внешних консультантов, которые склонны применять универсальные решения во имя «передового опыта». Наш подход к преобразованию наших соответствующих организаций заключается в том, чтобы вместо этого полагаться на инсайдеров — сотрудников, которые хорошо осведомлены о том, что работает, а что нет в их повседневной деятельности.

Пример

Округ Санта-Клара в Калифорнии (где работает один из нас). Департамент планирования и развития реорганизовал рабочие процессы с целью повышения эффективности и качества обслуживания клиентов. Первоначально внешние консультанты давали рекомендации по процессу утверждения разрешений на основе работы, которую они сами проделали для других юрисдикций, которые, как правило, придерживались децентрализованного подхода. Однако сотрудники, работающие с клиентами, знали, основываясь на общении с жителями, что более единый процесс будет лучше воспринят.Поэтому Кирк Жирар и его команда в значительной степени адаптировали рекомендуемые инструменты, процессы, диаграммы и ключевые элементы основного программного обеспечения по мере изменения рабочего процесса. В результате время обработки разрешения сократилось на 33%. Часто новые технологии не могут улучшить производительность организации не из-за фундаментальных недостатков технологии, а из-за того, что не уделяется должного внимания внутренним знаниям.

Урок 3. Создавайте клиентский опыт извне в . Если целью DT является повышение удовлетворенности клиентов и их близости, то любым усилиям должна предшествовать фаза диагностики с подробным участием клиентов.Сотрудники Департамента планирования и развития округа Санта-Клара провели более девяноста индивидуальных интервью с клиентами, в ходе которых они попросили каждого клиента описать сильные и слабые стороны отдела. Кроме того, департамент провел фокус-группы, в ходе которых они попросили различных заинтересованных сторон — включая агентов, разработчиков, строителей, земледельцев и важные местные учреждения, такие как Стэнфордский университет, — определить свои потребности, установить свои приоритеты и оценить работу департамента.Затем отдел внес вклад в их преобразование. Чтобы ответить на запросы клиентов о большей прозрачности процесса утверждения разрешений, отдел разбил процесс на этапы и изменил портал для клиентов; Теперь клиенты могут отслеживать прогресс своих приложений при переходе от одной фазы к другой. Чтобы сократить время обработки, отдел настроил программное обеспечение для персонала так, чтобы оно автоматически определяло зависшие приложения. Чтобы обеспечить индивидуальную помощь, департамент предоставил персоналу центра разрешений управление рабочим процессом разрешений.Руководители часто ожидают, что внедрение одного-единственного инструмента или приложения само по себе повысит удовлетворенность клиентов. Однако опыт отдела показывает, что лучший способ максимально повысить удовлетворенность клиентов часто — это вносить более мелкие изменения в различные инструменты на разных этапах цикла обслуживания. Единственный способ узнать, где изменить и как изменить, — получить обширный и подробный отзыв от клиентов.

Урок 4: Признайте страх сотрудников перед заменой. Когда сотрудники понимают, что цифровая трансформация может поставить под угрозу их работу, они могут сознательно или бессознательно сопротивляться изменениям. Если цифровая трансформация окажется неэффективной, руководство в конечном итоге откажется от усилий, и их рабочие места будут сохранены (по крайней мере, так думают). Руководителям крайне важно осознавать эти опасения и подчеркивать, что процесс цифровой трансформации дает сотрудникам возможность повысить свой уровень знаний в соответствии с требованиями рынка будущего.

Один из нас (Бехнам) обучил более двадцати тысяч сотрудников из разных организаций процессу цифровой трансформации (он также консультировался с организациями, упомянутыми в этой статье). Он часто встречает участников, которые с самого начала скептически относятся ко всей операции. В ответ он разработал процесс «наизнанку». Всех участников просят изучить, каков их уникальный вклад в развитие организаций, а затем связать эти сильные стороны с компонентами процесса цифровой трансформации, за которые они затем возьмут на себя ответственность, если это вообще возможно.Это дает сотрудникам возможность контролировать , как будет разворачиваться цифровая трансформация , и создает новые технологии как средства для сотрудников, которые могут стать еще лучше в том, в чем они уже преуспели. В CenturyLink, где работает один из нас, отдел продаж рассматривал возможность внедрения искусственного интеллекта для повышения своей производительности. Тем не менее, , как AI должен быть развернут, оставался открытым вопросом. В конечном итоге команда настроила инструмент искусственного интеллекта, чтобы оптимизировать усилия каждого продавца, предлагая, каким клиентам звонить, когда им звонить и что говорить во время звонка в любую конкретную неделю.Инструмент также содержал компонент геймификации, что сделало процесс продажи более интересным. Вернон Ирвин, наблюдавший за этим процессом изнутри, заметил, что это сделало продажу более увлекательной, что привело к увеличению удовлетворенности клиентов и увеличению продаж на 10%.

Урок 5: Привнесите стартап-культуру Кремниевой долины внутрь себя. Стартапы Кремниевой долины известны своим быстрым принятием решений, быстрым прототипированием и плоскими структурами. Процесс цифровой трансформации по своей сути неопределенен: изменения необходимо вносить временно, а затем корректировать; решения нужно принимать быстро; и группы со всей организации должны участвовать.В результате традиционные иерархии мешают. Лучше всего принять плоскую организационную структуру, которая несколько отделена от остальной части организации.

Эта потребность в гибкости и создании прототипов еще более очевидна, чем в других инициативах по управлению изменениями, поскольку многие цифровые технологии можно настраивать. Руководители должны решить, какие приложения от каких поставщиков использовать, какая сфера бизнеса лучше всего выиграет от перехода на эту новую технологию, должен ли переход осуществляться поэтапно и т. Д.Часто выбор лучшего решения требует обширных экспериментов с взаимозависимыми частями. Если каждое решение должно проходить через несколько уровней управления, чтобы двигаться вперед, ошибки не могут быть обнаружены и быстро исправлены. Кроме того, для некоторых цифровых технологий окупаемость наступает только после того, как значительная часть бизнеса перешла на новую систему. Например, система облачных вычислений, разработанная для агрегирования глобального потребительского спроса, может генерировать полезную аналитику только тогда, когда все магазины в разных странах регулярно собирают данные одного и того же типа.Это требует устранения различий в существующих организационных процессах в разных регионах. Если детали того, как будет использоваться новая технология, в основном разрабатываются сотрудниками из одной страны, они могут не знать о потенциальной несовместимости.

Работая с Li & Fung, Бехнам помог создать шесть многофункциональных команд, в каждую из которых входят сотрудники из разных офисов в Гонконге, материковом Китае, Великобритании, Германии и США. Эти команды руководили разными этапами цифровой трансформации.Поскольку структура этих команд была плоской, они могли быстро представить идеи Эду Лэму (финансовому директору) и главам бизнес-единиц и получить от них информацию. Это позволило командам экспериментировать с новыми идеями о том, как лучше всего интегрировать инновационную структуру данных, аналитику и роботизированную обработку. Кроме того, поскольку новые предложения были проверены сотрудниками из разных страновых отделений и различных функций, эти группы смогли предвидеть проблемы с внедрением и были в состоянии решить их до того, как вся организация полностью освоила новые технологии.

Цифровая трансформация сработала для этих организаций, потому что их лидеры вернулись к основам: они сосредоточились на изменении мышления своих членов, а также на организационной культуре и процессах. до они решали, какие цифровые инструменты использовать и как их использовать. То, что участники видят в будущем организации, управляло технологиями, а не наоборот.

7 советов для ИТ-организаций по внедрению управления изменениями

Вперед и фон

Когда вы думаете об ITIL, вы можете думать о жестком наборе процессов и процедур, которые определяют, как ваша организация предоставляет услуги своим внутренним клиентам.Тем не менее, те, кто действительно погружается в ITIL, понимают, что структура не является жесткой; Фактически, жизненный цикл ITIL динамичен и постоянно меняется. Управление изменениями, пожалуй, в первую очередь, является мощным и далеко идущим, поскольку оно поддерживает каждый этап жизненного цикла ITIL. Размышляя об управлении изменениями, важно осознавать, что существуют стратегические, тактические и операционные изменения, которые необходимо определять и управлять ими для поддержки целей обслуживания вашей организации. В этом ключ к успеху.

На самом фундаментальном уровне Управление изменениями связано с пониманием риска организацией. В то время как Управление рисками учит нас принимать риск, игнорировать риск, снижать риск или использовать риск в зависимости от бизнес-стратегии и наших возможностей, Управление изменениями — это управление рисками для вашей организации. В этом руководстве обсуждаются различные типы изменений. Ключом к эффективному управлению изменениями является определение типов изменений по толерантности к риску и соответствующим уровням валидации, требуемым ИТ-организацией.

За свой многолетний опыт работы в ITIL я встречал лишь несколько организаций, которые не испытывали затруднений с управлением изменениями. Для многих компаний проблема заключалась в непонимании его определения. Очень часто организации реализуют только один или два аспекта процесса и называют это управлением изменениями. Например, некоторые компании, занимающиеся только утверждением изменений или проверкой внедрения, называют свой процесс «Управление изменениями». Другие организации не имеют четкого представления о различиях между управлением изменениями и выпуском и развертыванием — или не имеют полного представления о том, что такое выпуск и развертывание.Вообще говоря, это симптом их уровня зрелости в отношении самого процесса, и по мере того, как они углубляются в лучшие практики, их процессы управления изменениями начинают обретать форму и оказывать реальное влияние.

Как и все процессы ITIL, есть много проблем, связанных с управлением изменениями. Использование образовательных возможностей, экспертного консультирования и лучших в своем классе технологий может помочь улучшить процесс и результаты обслуживания для бизнеса, а также улучшить инициативы с помощью DevOps, больших данных, Интернета вещей, киберустойчивости, цифровой трансформации и т. Д.

Читая содержание этого руководства, помните, что для бизнеса важно делать то, что важно для вашей организации, и делать это правильно, используя людей, процессы, технологии и поставщиков для достижения ваших целей. Высокое качество обслуживания — это путь, который никогда не заканчивается, и его нужно постоянно практиковать и оттачивать. И не забывайте отмечать свои успехи!

Энтони Орр: что можно и чего нельзя делать при внедрении управления изменениями в ИТ

В этом коротком видео автор и эксперт ITIL Энтони Орр делится передовым опытом и типичными ошибками, связанными с внедрением управления изменениями в ИТ на предприятии.

Вернуться наверх

Что такое ITIL Change Management?

Процесс управления изменениями разработан для помощи в управлении жизненным циклом стратегических, тактических и операционных изменений ИТ-услуг с помощью стандартных процедур. Цель управления изменениями — контролировать риски и минимизировать перебои в работе связанных ИТ-услуг и бизнес-операций.

Примечание. Управление организационными изменениями (OCM) иногда путают с управлением изменениями.Однако OCM имеет дело с влиянием новых процессов и изменений в организационной структуре на людей. OCM и Управление изменениями работают вместе, потому что организационная структура влияет на поведение людей и процессы.

Цель управления изменениями

Целью управления изменениями является создание стандартных процедур для гибкого и эффективного управления запросами на изменение, чтобы резко минимизировать риск и влияние, которое изменение может оказать на бизнес-операции.

Преимущества управления изменениями

Хотя ни один передовой опыт, структура или методология не могут гарантировать 100% успех, Управление изменениями может помочь управлять рисками и защитить ИТ-услуги, которые вы предоставляете и поддерживаете, от ненужных ошибок. Поддержание надежных бизнес-систем необходимо для выживания любой организации в современном конкурентном рыночном пространстве. Внесение изменений в любой элемент ИТ-инфраструктуры может снизить ценность услуги и отрицательно повлиять на производительность.Структурированные и запланированные изменения помогают минимизировать потенциальный риск, связанный с изменениями инфраструктуры. В то же время хорошо структурированный и спланированный процесс управления изменениями дает значительные преимущества для бизнеса.

Вот некоторые из преимуществ, которые дает Управление изменениями:

  • Улучшение согласования ИТ и бизнеса
  • Снижение негативного воздействия на бизнес-операции
  • Повышение прозрачности ИТ-изменений
  • Приоритетное реагирование на изменения
  • Соблюдение государственных и других нормативных требований
  • Улучшенное управление рисками
  • Уменьшение сбоев в обслуживании и простоев системы
  • Повышение производительности персонала
  • Более быстрое внедрение изменений

Роль управления изменениями в переходе на услуги

Управление изменениями — это важный процесс в публикации Service Transition, часть передовой практики ITIL по управлению услугами, которая включает руководство по созданию, развертыванию и вводу в эксплуатацию новых или измененных ИТ-сервисов.Также дается руководство о том, как отказаться от службы. Целью перехода на услуги в жизненном цикле ИТ-процесса является планирование и управление изменениями ИТ-услуг при минимизации рисков и улучшении поддержки принятия решений для пользователей и бизнеса.

Процессы передачи услуг ITIL включают:

  • Управление изменениями
  • Управление активами и конфигурациями услуг
  • Управление выпуском и развертыванием
  • Управление знаниями
  • Проверка и тестирование услуг
  • Изменить оценку
  • Планирование и поддержка перехода
Вернуться наверх

Определение «изменения»

Согласно ITIL, Изменение — это «добавление, модификация или удаление любой авторизованной, запланированной или поддерживаемой услуги или компонента услуги, которые могут повлиять на ИТ-услуги.«Чаще всего изменение — это событие, которое было одобрено органом по изменению, оценивается и внедряется с минимизацией риска, регулирует статус элемента конфигурации (CI) и повышает ценность бизнеса и его клиентов.

Изменения можно осуществить двумя способами:

1) Запрос на изменение или Запрос на изменение (RFC)

Запрос на изменение — это формальное предложение, которое может быть представлено заинтересованной стороной в организации или пользователем услуги через службу поддержки, используя процесс выполнения запроса для изменения элемента конфигурации.

2) Предложение об изменении

Предложение по изменению — это высокоуровневое описание потенциального внедрения услуги или значительного изменения, включающее бизнес-обоснование и график внедрения. Эти предложения обычно создаются процессом управления портфелем услуг в стратегии обслуживания и передаются в процесс управления изменениями.

** Запрос на обслуживание, который обычно обрабатывается службой поддержки, может быть запросом на изменение. Запрос на обслуживание может быть запросом на изменение, если изменение затрагивает ИТ-услугу путем добавления, модификации или вывода из эксплуатации компонентов или элементов конфигурации ИТ-услуги.Запросы на обслуживание выполняются с использованием процесса выполнения запросов службы поддержки и включают процессы управления изменениями (и, возможно, процесс управления поставщиками). Многие запросы на обслуживание являются стандартными изменениями.

Типы изменений

1) Экстренное изменение / Срочное изменение

Экстренное изменение — это изменение, которое должно быть оценено и реализовано как можно быстрее, чтобы разрешить серьезный инцидент. Экстренные изменения, как правило, более разрушительны и имеют высокую частоту отказов, поэтому их следует свести к минимуму.Точное определение экстренного изменения должно быть определено в политике управления изменениями.

2) Стандартное изменение

Стандартное изменение — это изменение, которое происходит часто, сопряжено с низким риском и имеет заранее установленную процедуру с задокументированными задачами для завершения. Стандартные изменения подлежат предварительному утверждению, чтобы ускорить процесс управления изменениями. Модели изменений (документированный и повторяемый план управления определенным типом изменений), которые описывают процесс обработки повторяющихся изменений, часто создаются для стандартных изменений.Если стандартный тип изменения увеличивает риск для организации, это может стать нормальным изменением.

3) Существенное изменение

Изменение, которое может иметь значительные финансовые последствия и / или сопряжено с высоким риском. Такое изменение требует подробного предложения по изменению с финансовым обоснованием и соответствующего уровня одобрения руководства. Процесс выявления и управления серьезными изменениями в каждой организации будет отличаться в зависимости от размера и сложности бизнеса. В этом случае изменение может измениться с оперативного на тактическое или с тактического на стратегическое и требует другого уровня полномочий для утверждения.

4) Нормальное изменение

Нормальное изменение — это изменение, которое не является стандартным и не является аварийным и обычно требует важного изменения услуги или ИТ-инфраструктуры. Обычное изменение подлежит полному процессу анализа управления изменениями, включая рассмотрение Консультативным советом по изменениям (CAB) и разрешение / отклонение.

Дополнительные запросы на изменение могут включать:

  • Изменения приложений
  • Изменения оборудования
  • Изменения программного обеспечения
  • Сетевые изменения
  • Изменения в документации
  • Изменения окружающей среды
Вернуться наверх
электронная книга
7 смертных грехов реализаций ITIL

Как двигаться с цифровой скоростью при соблюдении принципов ITIL

Поток процесса управления изменениями

ITIL предоставляет структуру, которая может быть адаптирована для удовлетворения требований отдельных организаций к предоставлению услуг и поддержке.Разработка стандартизированного процесса управления изменениями, санкционированного руководством, поможет быстро, экономично и эффективно управлять изменениями, когда они происходят. Затем этот процесс можно автоматизировать с помощью программного обеспечения для управления услугами. Контроль изменений — это подчиненный элемент общего процесса управления изменениями, предназначенный для обеспечения контроля, регистрации, анализа и утверждения изменений.

Типичный процесс управления изменениями включает в себя следующие действия:

1) Создание и регистрация запроса на изменение (RFC)

Запрос на изменение обычно создается отдельным лицом, процессом или бизнес-единицей, требующими изменения.В зависимости от типа изменения RFC-запись будет содержать различную информацию, необходимую для принятия решений об авторизации и реализации изменения, включая идентифицирующую информацию, описание, элемент конфигурации, в котором произошло изменение, причину изменения, контактную информацию запрашивающего и т. Д. тип изменения, временные рамки, затраты, план возврата и бизнес-обоснование.

2) Проверка запроса на изменение (RFC)

Каждый запрос на изменение должен быть рассмотрен и приоритизирован органом управления изменениями с точки зрения практичности бизнеса.Эти запросы могут быть отклонены и возвращены отправителю или руководству в виде уведомления или запроса более подробной информации. Эти неутвержденные изменения следует отслеживать и закрывать по мере необходимости.

3) Оценить изменение

Оценка изменения для оценки воздействия, рисков и выгод для ИТ-услуг имеет решающее значение для предотвращения ненужных сбоев в бизнес-операциях. Для определенных типов изменений, таких как серьезные изменения, формальная оценка изменений происходит в процессе оценки изменений и документируется в отчете об оценке изменений.Оценка воздействия будет учитывать влияние на бизнес, инфраструктуру, обслуживание клиентов, другие услуги — как ИТ, так и не ИТ услуги, ресурсы внедрения и текущие запланированные изменения в журнале изменений. Консультативный совет по изменениям (CAB) также может оценивать изменения. CAB может состоять из различных заинтересованных сторон, таких как владелец сервиса, технический и / или финансовый персонал, чтобы помочь оценить необходимость изменения.

4) Утвердить / санкционировать изменение

Запросы на изменение обычно требуют авторизации перед внедрением, и каждое изменение требует авторизации от соответствующего уровня полномочий в зависимости от типа изменения (стратегического, тактического, оперативного).Это варьируется в зависимости от организации, но обычно зависит от размера бизнеса, ожидаемого риска изменения, потенциальных финансовых последствий и масштаба изменения.

5) Координировать реализацию

После авторизации запрос на изменение или запись об изменении передаются процессу выпуска и развертывания для координации и сотрудничества с соответствующими техническими группами и / или группами управления приложениями для создания, тестирования и развертывания изменения.Для каждого изменения должны быть подготовлены планы исправления на случай неудачной реализации. После завершения сборки и тестирования выпуск и развертывание должны уведомить менеджера по изменениям о результатах и ​​предлагаемых требованиях к реализации. Менеджер по изменениям должен планировать каждое ИЗМЕНЕНИЕ на основе предложенных требований к реализации и управления бизнес-рисками. Менеджер по изменениям, используя предварительный график изменений (FSC) или график изменений, будет сообщать всем заинтересованным сторонам о предстоящих изменениях, которые могут на них повлиять.FSC вместе с прогнозируемыми перебоями в обслуживании (PSO) или ожидаемыми отклонениями в доступности услуг будет приниматься во внимание при координации внедрения изменений. Выпуск и развертывание будут нести ответственность за реализацию и координацию потребностей в обучении.

6) Просмотр и закрытие запроса на изменение

По завершении изменения должна быть проведена проверка после внедрения (PIR), которая представляет собой анализ подробных результатов внедрения, чтобы подтвердить, что изменение успешно достигло своих целей.В случае успешного внедрения и изменения, связанного с исправлением и ошибкой в ​​обслуживании, все связанные проблемы и известные ошибки должны быть закрыты. В случае неудачи план исправления должен быть активирован соответствующим образом.

Для поддержки процесса также должна быть определена политика управления изменениями. Эта политика может включать определение экстренного изменения; подразумеваемая выгода от процесса; поощрение изменений и дружественной к ITIL бизнес-культуры, установление ролей и обязанностей для различных действий по управлению изменениями, ограничение доступа к управлению изменениями для уполномоченного персонала, управление рисками и измерение производительности.

Вернуться наверх

Взаимосвязанные процессы ITIL

Управление изменениями взаимодействует с другими процессами управления услугами ITIL на протяжении жизненного цикла услуги, включая Управление проблемами и конфигурациями.

1) Управление проблемами

Для решения проблем часто требуются изменения для реализации обходных путей и устранения известных ошибок. Управление проблемами может отправить RFC для устранения ошибки в ИТ-инфраструктуре, которая вызывает проблемы и инциденты.Управление проблемами может работать с использованием обычного, стандартного или аварийного процесса изменения. В любом случае необходимо отправить RFC.

2) Конфигурация и управление активами

Управление изменениями полагается на информацию управления конфигурацией в CMDB при оценке воздействия изменения на ИТ-инфраструктуру. Важно, чтобы ЦИС, затронутые изменением, были идентифицированы. Информация, связанная с затронутым элементом конфигурации (CI), также обновляется в процессе управления изменениями.

3) Управление выпуском и развертыванием

Change Management управляет изменениями и координирует сборку, тестирование и внедрение с процессом выпуска и развертывания. Эти два процесса настолько интегрированы, что должны выглядеть как один процесс из-за передачи обслуживания. Это помогает в ориентировании на обслуживание и устранении разрозненных процессов или так называемом подходе к реализации «перебросить через забор».

4) Управление непрерывностью ИТ-услуг

В целях минимизации и управления рисками, которые могут негативно повлиять на бизнес, непрерывность ИТ-услуг обеспечивает возобновление необходимых ИТ-услуг в пределах их минимально согласованных уровней обслуживания.Существует множество процедур, связанных с непрерывностью ИТ-услуг, которые требуют регулярного обновления для поддержания точности. Эти обновления и изменения управляются процессом управления изменениями.

5) Управление безопасностью

Каждое происходящее изменение будет оцениваться на предмет его влияния на безопасность.

6) Управление знаниями

Помогает обеспечить поддержку принятия решений по изменениям. Это включает координацию и сотрудничество с другими областями процессов для развития данных, информации и знаний для решений, ориентированных на услуги.

7) Выполнение запроса

Пользователи иногда запрашивают изменения в ИТ-услугах или элементах конфигурации, которыми необходимо управлять. Управление изменениями управляет большинством этих изменений как стандартных до тех пор, пока или если риск изменения не потребует, чтобы конкретное изменение стало управляемым как обычное изменение.

8) Управление портфелем

Управление портфелем направит в Управление изменениями предложения об изменениях для дальнейшей обработки.

Вернуться наверх

Роли и обязанности управления изменениями

Четко определенные роли и обязанности приводят к успешному управлению изменениями.Хотя каждая организация будет определять свои собственные требования, в группе управления изменениями обычно присутствуют следующие роли:

1) Запрос на изменение / Инициатор

Физическое лицо или подразделение, запрашивающее изменение.

2) Консультативный совет по изменениям (CAB)

Группа деловых, финансовых и технических представителей, выполняющих оценку изменений. Менеджер по изменениям / полномочный орган обычно является главой Консультативного совета по изменениям (CAB), и в его состав могут входить клиенты, руководство, разработчики, консультанты, технический персонал и персонал, не связанный с ИТ.Группа представителей будет варьироваться в зависимости от типа рассматриваемого изменения. Каждое собрание CAB возглавляется повесткой дня CAB, в которой приоритетность обсуждаемых тем изменений определяется. Консультативный совет по чрезвычайным изменениям (ECAB) также может быть создан для быстрого сбора при возникновении чрезвычайных изменений, это формирование должно быть включено в политику. CAB также можно использовать для улучшения самого процесса управления изменениями.

3) Смена владельца / менеджера / органа

Менеджер изменений или орган управления изменениями является владельцем процесса управления изменениями.Этот человек просматривает все запросы на изменения, отклоняет запросы с недостаточной информацией, проводит собрания CAB, определяет соответствующих членов CAB, создает и управляет Перспективным графиком изменений (FSC), действует как связующее звено для координации изменений, проверяет реализованные изменения, управляет PIR, закрывает RFC и предоставляет управленческие отчеты. В некоторых организациях есть владельцы изменений и менеджеры / органы по изменениям. Владелец несет ответственность за эффективность процесса и ее улучшение, Менеджер несет ответственность за выполнение процесса.Если существует только одна роль, у нее есть все обязанности.

Вернуться наверх
электронная книга
7 смертных грехов реализаций ITIL

Как двигаться с цифровой скоростью при соблюдении принципов ITIL

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) управления изменениями

Каждый процесс ITIL должен быть оценен для достижения успеха в сокращении затрат, увеличении ценности услуги, включая доступность и надежность.Выявление тенденций ориентации на потребителя услуг, измерение воздействия изменений и демонстрация сокращения сбоев в работе из-за изменений — важные улучшения, которые помогают связать результаты управления изменениями с бизнес-целями.

Важные ключевые показатели эффективности управления изменениями и метрики для процесса управления изменениями включают:

  • Повышение конкурентоспособности услуги
  • Количество успешно реализованных изменений
  • Уменьшение количества перебоев в обслуживании
  • Сокращение несанкционированных изменений
  • Уменьшение количества невыполненных запросов на изменение
  • Инциденты, связанные с изменениями
  • Среднее время внедрения изменения
  • Успешное изменение
  • Количество сбоев (инцидентов, проблем), вызванных неудачными изменениями
  • Частота и объем изменения
  • Соотношение запланированных и запланированныхвнеплановые изменения
Вернуться наверх

Лучшие практики по внедрению и внедрению управления изменениями

Скорость изменений никогда не была такой высокой, как сегодня, а внедрение процесса управления качественными изменениями делает обработку постоянных изменений намного более управляемой. Внедрение любого из процессов ITIL может быть сложной задачей, и Управление изменениями не является исключением — это значительный стратегический проект. Получение поддержки со стороны высшего руководства и высшего руководства для управления изменениями имеет решающее значение для получения поддержки со стороны персонала, который, как вы ожидаете, будет внедрять и соблюдать рамки.Принятие Управления изменениями должно быть выражено в ценностях для каждой заинтересованной стороны. Также важно иметь специальное управление проектами для координации внедрения наряду с существующим решением управления ИТ-услугами для поддержки ваших процессов ITIL.

1) Создайте бизнес-кейс

Управление изменениями может быть сложной для понимания концепцией. Поделитесь целью и преимуществами хорошо структурированного процесса управления изменениями со всеми уровнями организации, заручившись поддержкой руководителей организации и работая по всей цепочке подчинения.Вовлечение всех заинтересованных сторон является основополагающим для успеха управления изменениями.

2) Определите изменение для вашей организации

Определите типы и критерии для каждого типа изменений, которые вы будете обрабатывать.

3) Определите ключевые роли и обязанности

Четко определите роли и обязанности всех, кто связан с процессом управления изменениями, включая Менеджера изменений, членов Консультативного совета по изменениям (CAB) и исполнительных спонсоров.

4) Разработайте процессы управления изменениями

Для каждого типа изменения, указанного выше, потребуется процесс, который поможет установить ожидания для запрашивающих и обслуживающего персонала. Эти процессы могут быть реализованы в вашем ITSM-решении для автоматизированного управления.

5) Определите ключевые показатели эффективности (KPI)

Определите измерения, которые важны для заинтересованных сторон вашего бизнеса. Используйте их, чтобы продемонстрировать улучшения и поделиться своими успехами.

6) Осуществление постоянного улучшения обслуживания

Процесс управления изменениями, задействованные люди и используемые технологии должны подвергаться аудиту или проверке на производительность на регулярной основе, а также должны производиться улучшения для обеспечения операционной эффективности.

7) Определите свои уровни толерантности к риску

Это может быть основано на организационном управлении и / или зрелости процесса управления изменениями в успешной обработке различных типов изменений.

Вернуться наверх

Контрольный список функций для ПО для управления изменениями

Для ИТ-организаций, оценивающих программное обеспечение для управления изменениями и / или комплекты управления ИТ-услугами, которые предлагают возможности управления изменениями, следующие функции важны, если не критичны, для эффективной поддержки ключевых процессов.

Как минимум, программное обеспечение для управления изменениями должно позволять администраторам:

  • Настроить процессы изменения
  • Настроить категоризацию изменений
  • Создание, изменение, разрешение и закрытие запросов на изменение
  • Внедрить ITIL или другие передовые отраслевые структуры
  • Задокументируйте процедуры возврата, установки и передачи в RFC
  • Связать проблемы и инциденты с запросом на изменение
  • Заблаговременно уведомить заинтересованные стороны и при необходимости изменить консультативный совет (CAB)
  • Использование создания, обновления и утверждения на основе ролей
  • Поддержка выпуска и управления развертыванием как часть процесса изменений
  • Автоматическое создание изменений при внесении несанкционированных изменений в ЭК
  • Создать перспективный график изменений
  • Запланировать повторяющиеся мероприятия, например, техническое обслуживание
  • Выявление затронутых ЦС при внесении изменений в связанный КЭ
  • Создание RFC из записи инцидента / проблемы с автоматическим заполнением полей
  • Автоматически уведомлять соответствующих лиц при обновлении RFC
  • Перенести изменения, если существуют конфликты
  • Настроить автоматизированный рабочий процесс утверждения
  • Назначение для нескольких утверждающих
  • Установить сроки ответа и при необходимости автоматически отправлять напоминания
  • Используйте гибкие конфигурации полей, включая произвольный текст, раскрывающийся список, дату / время, вложения, снимки экрана
  • Создание отчетов об управлении изменениями, ключевых показателей эффективности и информационных панелей
  • Интеграция с управлением инцидентами, проблемами, конфигурацией, выпуском и уровнем обслуживания
  • Просмотр затронутых ЭК из запроса на изменение
  • Доступ к автоматической записи исторических данных в журнале аудита
  • Автоматически выполнять запросы через соответствующие этапы авторизации
  • Создание уникальных номеров записей, связанных с каждым запросом на изменение
электронная книга
7 смертных грехов реализаций ITIL

Как двигаться с цифровой скоростью при соблюдении принципов ITIL

Энтони Орр

ITIL Автор и эксперт

Более тридцати лет Энтони Орр работал на различных должностях в области ИТ-стратегии, на управленческих, консалтинговых, консультационных, маркетинговых и технических должностях.Энтони является автором публикаций ITIL v3 2011 и экзаменационной книги ITIL MALC, а также старшим экзаменатором для сертификационных экзаменов ITIL v2, v3 и Cyber-Resilience. Он опубликовал множество подкастов, видео, буклетов, официальных документов и статей, а недавно он опубликовал информационный документ «Синергия между ITIL и DevOps с AXELOS». Читая лекции в университетах по всему миру, Энтони также часто выступает на отраслевых мероприятиях, таких как itSMF, HDI и Pink Elephant.

Основное руководство по структуре и процессам ITIL

Определение ITIL и история вопроса

Успешное согласование потребительского спроса и потребностей бизнеса с технологическими услугами дает организациям уникальную возможность повысить эффективность, повысить производительность и увеличить ценность.Согласованные организационные потребности и услуги могут заложить основу для создания конкурентных преимуществ и достижения успеха в бизнесе. Платформа ITIL® предлагает набор лучших практик ITSM, чтобы помочь организациям согласовать предоставление ИТ-услуг с бизнес-целями.

ITIL, или библиотека инфраструктуры информационных технологий, представляет собой хорошо известный набор передовых методов в области ИТ, призванный помочь предприятиям согласовать свои ИТ-услуги с потребностями клиентов и бизнеса. Услуги включают активы, связанные с ИТ, доступность и ресурсы, которые приносят пользу клиентам.Цели структуры ITIL включают предоставление ценных предложений услуг, а также удовлетворение потребностей клиентов и достижение бизнес-целей данной организации. Несмотря на индивидуальность каждой организации, ITIL предоставляет рекомендации по достижению этих целей и измерению успеха с помощью KPI.

Кто использует ITIL Framework?

Инфраструктура ITIL используется организациями любого размера, в вертикальных отраслях и в странах по всему миру. Хотя ITIL чаще всего внедряется в крупных организациях, процессы ITIL могут принести пользу малым и средним организациям.Небольшие организации часто реализуют только часть процессов ITIL, которые, как считается, предлагают наиболее значительную или ощутимую отдачу от затраченных усилий. Согласно исследованию Университета Маккуори, три процесса ITIL с самыми высокими показателями внедрения среди тех организаций, которые приняли ITIL, — это управление инцидентами (95% респондентов), управление изменениями (88%) и управление проблемами (71 процент).

История ITIL

ITIL был запущен британским правительством в 1980-х годах как набор стандартов для повышения производительности ИТ.Стандарты были приняты в последующие годы как государственными, так и негосударственными организациями. По мере роста популярности стандартов они прошли через несколько версий (ITIL V2, ITIL V3), причем самая последняя версия была выпущена в 2011 году — ITIL 2011. Процессы ITIL в соответствии с ITIL 2011 охватываются пятью отдельными публикациями: Стратегия обслуживания, Дизайн услуг , Переход службы, работа службы и постоянное улучшение обслуживания.

Вернуться наверх

Стратегия обслуживания ITIL

Стратегия обслуживания

ITIL включает в себя изучение текущих потребностей рынка и существующих предложений и создание плана услуг для удовлетворения потребностей.Стратегия обслуживания состоит из пяти отдельных процессов: управление портфелем услуг, финансовое управление, управление стратегией для ИТ-услуг, управление спросом и управление деловыми отношениями.

  1. Управление портфелем услуг фокусируется на управлении портфелем всех предлагаемых ИТ-услуг. Управление портфелем услуг гарантирует, что предоставленные услуги остаются в соответствии с целями стратегии обслуживания.
  2. Управление финансами сосредотачивается на финансовых расходах и услугах — составлении бюджета, бухгалтерском учете и начислении платы за бизнес.Финансовый менеджмент также учитывает затраты на предоставление услуг при максимальном увеличении стоимости услуг.
  3. Стратегия управления ИТ-услугами включает изучение ИТ-услуг в контексте общего положения на рынке. Стратегическое управление включает анализ рынка, анализ текущих потребностей клиентов и планирование потенциального расширения рынка.
  4. Управление спросом оценивает потребительский спрос по сравнению с предоставленными услугами. Понимание требований клиентов и их баланс с мощностью, доступностью и типами предоставляемых услуг — все это часть управления спросом.
  5. Управление бизнес-отношениями — это последний процесс в стратегии обслуживания ITIL. Управление деловыми отношениями включает в себя создание и поддержание отношений с клиентами, понимание потребностей клиентов и предоставление услуг для удовлетворения этих потребностей.
Вернуться наверх
электронная книга
7 смертных грехов реализаций ITIL

Как двигаться с цифровой скоростью при соблюдении принципов ITIL

Дизайн услуг ITIL

ITIL Service Design фокусируется на разработке предложений услуг для удовлетворения потребностей как бизнеса, так и клиентов.Публикация дизайна услуг состоит из восьми отдельных процессов: управление уровнем сервиса, управление каталогом услуг, управление мощностью, управление доступностью, управление непрерывностью ИТ-услуг, управление информационной безопасностью, управление поставщиками и координация дизайна.

  1. Управление уровнем обслуживания включает в себя планирование и определение целей организации по предоставлению услуг, а затем измерение производительности по сравнению с этими целями. Соглашения об уровне обслуживания (SLA) часто используются для определения целей уровня обслуживания для упрощения измерения и сравнения с фактическими показателями обслуживания.
  2. Управление каталогом услуг включает в себя обеспечение наличия обновленного каталога услуг, доступного для услуг, которые требуются клиентам для поддержания продуктивности.
  3. Управление мощностью гарантирует, что системы всегда работают с достаточной мощностью для удовлетворения потребностей бизнеса.
  4. Управление доступностью подразумевает, что услуги всегда доступны для клиента.
  5. Управление непрерывностью ИТ-услуг включает управление рисками и обеспечение непрерывности бизнеса.
  6. Управление информационной безопасностью включает в себя защиту системы и данных, а также защиту людей, которые используют системы и данные. Обнаружение, ограничение и предотвращение вторжений, а также ограничение ущерба и исправление проблем — все это аспекты управления информационной безопасностью.
  7. Управление поставщиками контролирует все отношения с поставщиками, включая соблюдение сторонами контрактов и соглашений.
  8. Координация проектирования включает комплексный подход к управлению этапом проектирования услуг — рассмотрение доступности ресурсов и потребностей в обслуживании, чтобы определить, является ли проект оптимальным и эффективным.
Вернуться наверх

Переход на обслуживание ITIL

ITIL Service Transition включает в себя внедрение услуг, а также управление услугами посредством перехода или прекращения обслуживания. В переходе сервиса задействовано семь процессов: управление изменениями, оценка изменений, управление выпуском и развертыванием, проверка и тестирование сервиса, управление активами и конфигурацией сервиса, управление знаниями и планирование перехода и поддержка / управление проектами.

  1. Управление изменениями гарантирует, что услуги остаются масштабируемыми и надежными по мере изменения потребностей бизнеса. (Для получения дополнительной информации, включая преимущества управления изменениями, роли и обязанности, поток процессов, ключевые показатели эффективности и передовые методы реализации, прочтите Основное руководство по управлению изменениями ITIL.)
  2. Оценка изменений включает в себя прогнозирование изменений и управление ими, а также оценку того, какие изменения заслуживают дальнейшего развития.
  3. Управление выпуском и развертыванием включает развертывание программного обеспечения, гарантируя, что изменения минимально влияют на активную / действующую производственную среду.
  4. Проверка и тестирование услуг подробно описывает результаты испытаний и измерений, а также внесение изменений в услуги и / или решения о продолжении предоставления услуг.
  5. Service Asset and Configuration Management управляет атрибутами элементов конфигурации (CI), статусом, владельцем, отношениями и историей изменений / действий.
  6. Управление знаниями включает сбор и накопление полезных знаний для использования техническими специалистами и клиентами при решении проблем.
  7. Планирование перехода и поддержка — менее распространенный процесс, он предназначен для планирования перехода новой или обновленной услуги в рабочую среду.
Вернуться наверх

Работа службы ITIL

ITIL Service Operation включает в себя управление бесперебойным предоставлением ИТ-услуг с конечной целью — приносить пользу бизнесу. Служба эксплуатации должна быть в курсе меняющихся потребностей бизнеса на основе передовых технологий, таких как облачные вычисления и потребности в облачной безопасности.Работа службы состоит из пяти процессов: управление инцидентами, управление событиями, управление доступом, выполнение запросов, управление проблемами.

  1. Управление инцидентами — это процесс принятия мер по быстрому восстановлению перебоев в работе из-за инцидентов. Инциденты могут включать сброс пароля, сбой принтера или сообщение об ошибке. (Для получения дополнительной информации, включая преимущества управления инцидентами, роли и обязанности, последовательность операций, ключевые показатели эффективности и передовые методы реализации, прочтите Основное руководство по управлению инцидентами ITIL.)
  2. Управление проблемами работает для выявления и предотвращения повторных проблем и инцидентов. (Более подробное описание управления проблемами см. В Essential Guide to ITIL Problem Management.)
  3. Управление событиями исследует и анализирует все сервисные события, которые могут возникнуть из-за приложений, решений для мониторинга и других систем, чтобы при необходимости можно было предпринять действия для обеспечения непрерывности сервиса.
  4. Управление доступом контролирует, кто имеет доступ к системам, предотвращая несанкционированные попытки доступа к системе, одновременно разрешая доступ законным пользователям.
  5. Выполнение запроса Процесс включает в себя получение, регистрацию, определение приоритетов и разрешение запросов на обслуживание, полученных службой поддержки.
Вернуться наверх

Аналитический отчет
«6 умных шагов к успешному выбору инструментов ITSM» от Gartner

ITIL Постоянное улучшение обслуживания (CSI)

Процесс непрерывного улучшения услуг (CSI) направлен на поиск возможностей для роста и улучшения услуг.CSI полагается на анализ показателей, чтобы найти области, требующие улучшения, и измерить внесенные вами улучшения. Но CSI — это гораздо больше, чем просто создание отчетов и мониторинг информационных панелей. Измерение как успешности, так и неудач каждой бизнес-услуги поможет вам выявить тенденции, узкие места и недостатки, направляя вас к изменениям, которые улучшат ваши процессы. Непрерывное улучшение обслуживания состоит из трех процессов: оценка процесса, определение инициатив CSI и мониторинг инициатив CSI.

  1. Оценка процесса включает в себя последовательный анализ процессов на предмет возможных вариантов улучшения.
  2. Определение инициатив CSI включает выбор постоянного улучшения обслуживания на основе анализа и проверки.
  3. Мониторинг инициатив CSI включает в себя отслеживание прогресса инициативы CSI.

Внедрение плана улучшений и распределение обязанностей между соответствующими членами команды поможет обеспечить непрерывное предоставление ИТ-услуг ценности для бизнеса на основе заявленных бизнес-целей.

Вернуться наверх

Преимущества и критика ITIL Framework

Внедрение процессов ITIL и получение сертификата ITIL дает значительные преимущества для бизнеса. Эти преимущества включают управление перебоями в обслуживании, построение довольных отношений с клиентами путем предоставления услуг, отвечающих их спросу, а также повышение эффективности обслуживания, производительности сотрудников и ценности для бизнеса при одновременном снижении затрат на обслуживание

Что касается преимуществ, есть несколько критических замечаний в адрес инфраструктуры ITIL, первая из которых состоит в том, что ITIL слишком сложен.Некоторые критики также утверждают, что ITIL устарела, в то время как другие утверждают, что ITIL просто не работает. Среди тех, кто считает, что инфраструктура ITIL изжила себя, существует общее мнение, что чрезвычайная ситуация с DevOps в конечном итоге сделает ITIL неактуальной. Другие считают, что методы DevOps фактически сделают аспекты ITIL более эффективными и заставят ITIL стать более гибкой дисциплиной.

Также важно понимать, что ITIL — это структура, а не стандарт. От организаций не требуется реализовывать каждый процесс ITIL или точно следовать структуре.Каждая организация может выбрать области (процессы), которые наиболее подходят для реализации их бизнеса. Инфраструктура ITIL предоставляет руководство по внедрению ITIL в небольшом масштабе для организаций, которые хотят внедрить, но нуждаются в корректировке в зависимости от своего размера.

В дополнение к ITIL существует несколько платформ, которые используются для поддержки управления ИТ-услугами, в том числе:

  • Microsoft Operations Framework (MOF) — специально разработан для поддержки продуктов Microsoft
  • Структура технической поддержки ИКТ (FITS) — разработана для британских школ
  • ISO / IEC 20000 — работает совместно с ITIL и другими структурами ITSM
  • COBIT — дополняет ITIL для управления ИТ
  • Business Process Framework (eTOM) — специально для поставщиков телекоммуникационных услуг
  • IBM Tivoli Unified Process (ITUP) — специально разработан для поддержки продуктов IBM
  • FitSM — упоминается как стандарт облегченного ITSM
Вернуться наверх

Сертификаты ITIL

Как отдельные лица, так и программные инструменты могут пройти проверку / сертификацию ITIL.

Сертификат ITIL для физических лиц

Axelos, компания, владеющая ITIL, аккредитует учебные и экзаменационные институты. Физические лица могут быть сертифицированы на уровнях Foundation, Practitioner, Intermediate, Expert и Master. При сдаче экзаменов разных уровней экзаменуемые награждаются соответствующими значками ITIL. Понимание основ ITIL ценно для ИТ-специалистов всех уровней. Это не только повысит профессиональную квалификацию, но и поможет применить логические шаги и взаимосвязи к процессам предоставления ИТ-услуг.

Есть несколько аккредитованных обучающих организаций, которые предлагают сертификацию / обучение ITIL для физических лиц, включая (но не ограничиваясь):

ITIL-верификация программного обеспечения

Использование программного обеспечения, проверенного ITIL, обеспечивает прочную связь между бизнес-потребностями и процессами, необходимыми для предоставления бизнес-услуг. Когда эти услуги и потребности согласованы, удовлетворенность клиентов возрастает, производительность и эффективность повышаются, затраты снижаются, а услуги и масштабируемость процессов улучшаются.Программные приложения можно оценить на совместимость с ITIL с помощью PinkVERIFY. PinkVERIFY предлагает проверки совместимости с ITIL для 16 процессов. Процесс проверки может быть изнурительным, поскольку проверка включает в себя документирование критериев процесса для каждого аспекта функциональности, поддерживающего процессы ITIL, демонстрацию продукта и часто повторные оценки для устранения любых пробелов, требующих улучшений. Как только консультант Pink Elephant подтверждает, что инструмент соответствует опубликованным критериям, выдается лицензионное соглашение на товарный знак, и организация может использовать логотип PinkVERIFY.

Вернуться наверх

Джарод Грин

Программное обеспечение Cherwell

Как бывший аналитик Gartner с более чем 12-летним опытом работы в отрасли управления ИТ-услугами, Джарод понимает рынок с точки зрения поставщика, конечного пользователя, клиента и аналитика. Его опыт в процессах управления поддержкой ИТ-услуг, организационных структурах и технологиях востребован для выступлений, консультаций с клиентами и разработки продуктов.Он опубликовал множество официальных документов, исследовательских статей, блогов и проводит инновационные презентации, посвященные ИТ, на мероприятиях по всему миру.

Аналитический отчет
Сравните поставщиков ITSM в Magic Quadrant 2018 Gartner

технологических изменений в бизнесе | Введение в бизнес

Что вы научитесь делать: обсудить роль технологий в бизнесе

Ни разу со времен промышленной революции бизнес не претерпевал таких быстрых и глубоких изменений, как с 1990 года и запуска Всемирной паутины.Со времен коммутируемого доступа доступ в Интернет доступен практически везде. В наши дни потребители редко заходят в кафе, библиотеку или любое другое место работы и не могут получить доступ к сигналу Wi-Fi. Если на близком расстоянии нет сигнала Wi-Fi, у большинства людей по-прежнему есть доступ к Интернету через сотовую связь на своих смартфонах и через личные точки доступа, нет проблем. Имея доступ к Интернету в любом месте и в любое время, компании создают веб-приложения для удовлетворения общих потребностей потребителей.Эти приложения могут делать все, от отслеживания порций еды до отправки огромных объемов информации одним нажатием кнопки.

Все больше людей и компаний используют облачные сервисы для своего бизнеса и хранят все в Интернете, а не на одном устройстве. Это изменение будет по-прежнему оказывать огромное влияние на способ ведения бизнеса, трансформируя некогда традиционную офисную среду и то, как люди взаимодействуют с компаниями на регулярной основе. Флэш-накопители практически исчезли из-за преобладания облачных хранилищ, таких как iCloud, Google Drive, Dropbox и FTP-сайты.С таким количеством новых технологий, пронизывающих способы доступа людей к информации и друг другу, поступательный импульс выглядит многообещающим для будущих технологических разработок.

В этом модуле мы рассмотрим, как эти технологические достижения повлияли на бизнес.

Результаты обучения

  • Опишите типы технологий, используемых в бизнесе
  • Объясните, как технологии меняют бизнес
  • Объясните, как бизнес-аналитика влияет на успех бизнеса

Использование технологий

Подумайте, как вы сегодня ведете бизнес как потребитель.Способ, которым потребители идентифицируют и в конечном итоге покупают продукты, товары и услуги, изменился чрезвычайно быстрыми темпами. Это прямой результат развития технологий, доступных для современного бизнеса. Большинство потребителей не замечают широкого спектра новых и развивающихся технологий, которые компании используют при разработке, производстве и распространении этих продуктов, товаров и услуг. Хотя тип технологий, используемых в бизнесе, определяется их деятельностью, мы можем разделить технологии, используемые в бизнесе, на несколько широких категорий.

  1. Компьютеры . Настольные компьютеры с пакетами офисного и офисного программного обеспечения позволяют сотрудникам писать письма, анализировать финансовую информацию, отправлять и получать электронные письма и разрабатывать торговые презентации. Сам компьютер может быть настольной моделью с отдельным монитором и клавиатурой или мобильным ноутбуком. Есть два основных типа компьютеров. Персональные компьютеры (ПК) работают с Microsoft Windows являются наиболее распространенными, а компьютеры Macintosh, использующие операционную систему Apple Computer, популярны среди творческих профессионалов.
  2. Программное обеспечение . Программное обеспечение загружается в компьютер для обеспечения определенных типов функций. Программное обеспечение варьируется от программ обработки текстов, таких как MSWord, до очень сложных программ, позволяющих разработчикам создавать виртуальные трехмерные изображения нового продукта. Буквально миллионы программных приложений доступны для бизнеса, и выбор наиболее подходящего программного обеспечения для достижения бизнес-целей занимает большую часть времени персонала информационных технологий. Например, искусственный интеллект / машинное обучение (ИИ) продолжает приобретать все большее значение.По некоторым оценкам, почти 40 процентов предприятий могут использовать ИИ для автоматизации своих процессов уже к 2019 году. Компании надеются, что эти программы ИИ будут выполнять определенные задачи, позволяя компаниям получить конкурентное преимущество и предоставлять услуги более высокого качества. для потребителей.
  3. Сеть . Компьютеры часто соединяются в сеть. Это позволяет сотрудникам организации обмениваться документами или информацией, предоставлять центральный репозиторий для хранения документов или общаться с помощью электронной почты в офисе.Они также позволяют нескольким компьютерам совместно использовать принтер или запоминающее устройство. Сеть может быть ограничена компьютерами в общем офисе или охватывать несколько офисов и местоположений.
  4. Телефонные системы. Вы можете не думать о чем-то столь же традиционном, как телефонная система, как о технологии, но современные телефонные системы для бизнеса довольно сложны. Наиболее распространенный тип телефонной системы состоит из аппаратного блока, который использует программное обеспечение для разделения линии телефонной компании между отдельными телефонными трубками.Растущее использование автоматических операторов, которые помогают вызывающим абонентам найти сотрудника, которого они ищут, проверить баланс своего счета, позвонить в службу поддержки, проверить статус заказа, позволяют предприятиям обеспечивать уровень обслуживания клиентов, при этом вызывающий абонент никогда не взаимодействует с сотрудником. бизнеса.
  5. Системы бухгалтерского учета. Хотя системы бухгалтерского учета в первую очередь представляют собой пакет программного обеспечения, они имеют решающее значение для успеха в бизнесе. Системы бухгалтерского учета отслеживают каждый доллар, который компания тратит, и каждый доллар дохода.Кроме того, системы бухгалтерского учета способны отслеживать затраты на рабочую силу, уровни запасов, стоимость активов и другую финансовую информацию, которая необходима менеджерам для принятия решений о бизнес-операциях. Эти системы могут варьироваться от относительно простых, таких как QuickBooks, до очень сложных систем, таких как SAP.
  6. Системы автоматизированного производства. Производственный процесс больше не требует работы сотен сотрудников на производственной линии. Компьютерное производство (CAM) — это использование программного обеспечения и оборудования с компьютерным управлением для автоматизации производственного процесса.Это может быть что-то столь же простое, как заполнение форм для кексов жидким тестом на крупной пекарне или сборка деталей самолетов, которые позже будут собраны в гигантский реактивный самолет. По мере развития технологий компьютеры будут играть еще более заметную роль в разработке и производстве предметов повседневного обихода.

Эти широкие категории технологий сегодня в той или иной степени можно найти практически в каждом бизнесе. Однако бизнес не может сидеть сложа руки, поскольку вокруг него меняются технологии.Сегодняшние предприятия должны быть в курсе новых технологий точно так же, как они должны оставаться бдительными в отношении изменений в потребительских запросах. Используя существующие технологии в своих интересах, предприятиям необходимо внимательно следить за новыми технологиями, такими как блокчейн, виртуальная реальность и машинное обучение, чтобы внедрять технологии, обеспечивающие максимальную эффективность и, в конечном итоге, максимальную прибыль.

Влияние технологий на бизнес

Ни разу со времен промышленной революции и введения сборочной линии бизнес не претерпел таких быстрых изменений, как с момента появления Интернета.Технологическая революция последних 20 лет коренным образом изменила способы ведения бизнеса между компаниями, их клиентами, поставщиками и деловыми партнерами. То, как клиенты узнают о продуктах, товарах и услугах компании, больше не ограничивается географией. Люди на Мэйн-стрит в США могут покупать по всему миру товары и услуги, отвечающие их потребностям, по цене, которую они готовы платить. Подумайте о последней покупке. Подсчитайте, как технологии повлияли на вашу покупку.

Чтобы понять, как технологии влияют на бизнес, проследим за Джимом, когда он идет к местному продавцу и покупает посудомоечную машину.

Покупка посудомоечной машины

Джим решает купить новую посудомоечную машину, но прежде чем отправиться в магазин, он сидит в кресле и ищет в Интернете посудомоечные машины. Он читает отзывы покупателей и ограничивает свой выбор до 2 разных моделей. Затем он заходит на веб-сайты компаний, производящих две посудомоечные машины, и просматривает спецификации, читает информацию о гарантии и просматривает видеоролики, на которых люди устанавливают посудомоечную машину.Пока он смотрит одно из видео, появляется небольшое окно с предложением «живого чата» с представителем службы поддержки Brand X.

Затем он заходит на веб-сайт трех местных розничных продавцов, продающих нужную ему посудомоечную машину, и сравнивает цены. Он также проверяет, есть ли в наличии посудомоечная машина. Он находится на веб-сайте Магазина А, и пока он проверяет наличие посудомоечной машины, появляется объявление с предложением 10-процентной скидки, если он скачает и использует приложение Магазина А. Он берет свой телефон, загружает приложение и снова заходит на сайт магазина.Благодаря магии «куки» информация с его ноутбука появляется на его телефоне, и он продолжает делать покупки. Приняв решение, он завершает покупку онлайн, используя проверенный защищенный сервер и оплачивает посудомоечную машину своей дебетовой картой.

Почти в то же время, когда он нажимает кнопку «Подтвердить заказ» на своем телефоне, уровень запасов в Магазине А корректируется, чтобы отразить покупку Джима. Поскольку у посудомоечной машины, которую только что купил Джим, на складе осталась только одна посудомоечная машина, заказ Джима заставляет магазин запрашивать другую посудомоечную машину со своего регионального склада с использованием электронного обмена данными в реальном времени.Прежде чем Джим сможет прибыть в магазин, чтобы забрать свою новую посудомоечную машину, была обнаружена замена, и роботизированное оборудование для сбора запасов доставляет ее на погрузочную площадку, где она будет загружена на грузовик и доставлена ​​в магазин А к 10 часам утра следующего дня.

Джим приходит домой со своей новой посудомоечной машиной и устанавливает ее благодаря видео, предоставленному производителем. Он выходит в Интернет и «регистрирует» свою покупку, сообщая свой адрес электронной почты. В течение следующих 6 месяцев Джим будет получать электронные письма от производителя посудомоечной машины, которые варьируются от опроса об удовлетворенности клиентов до предложений о покупке с расширенной гарантией.Он также начнет видеть рекламу другой кухонной техники, сопутствующих товаров и «предложений» из Магазина А и их конкурентов.

Итак, с самого начала все, что касалось покупки Джима, было связано с технологиями. Мы даже не говорили о том, как посудомоечная машина была спроектирована с использованием программного обеспечения CAD / CAM, как компьютерное интегрированное производство произвело посудомоечную машину или как составные части посудомоечной машины были изготовлены с использованием роботов и компьютеризированного оборудования. Как мы уже говорили в начале модуля, технологии произвели революцию в способах ведения бизнеса.

В качестве примера будущего технологий и бизнеса взгляните на последнее предприятие Amazon — Amazon Go. Amazon Go — это сеть продуктовых магазинов, управляемая интернет-магазином Amazon, в настоящее время имеющая три точки в Сиэтле, Вашингтон, два в Чикаго, Иллинойс и один в Сан-Франциско, Калифорния. Магазины частично автоматизированы, и покупатели могут покупать товары, не проверяя их у кассира или на кассах самообслуживания. Первый магазин, расположенный в здании компании Day 1, открылся для сотрудников 5 декабря 2016 года и для посетителей — 22 января 2018 года.Во флагманском магазине можно купить готовую еду, комплекты обедов, ограниченные продукты и спиртные напитки. Следующее видео даст вам некоторое представление о том, как Amazon использует технологии, чтобы полностью изменить опыт покупок.

Вкратце, рассмотрим следующие способы, которыми технологии изменили бизнес.

  1. Мобильные решения . С появлением поколения Y (миллениалы) все больше людей используют мобильные устройства, чтобы покупать, продавать, делать покупки, находить местные предприятия и делиться своим опытом розничной торговли с друзьями, знакомыми, потенциальными клиентами и незнакомцами в Facebook каждый день.
  2. Облачные вычисления. Облачные вычисления позволяют крупным и малым предприятиям переносить часть своих операций на сторонние серверы, доступные через подключение к Интернету. Это не только обеспечивает быструю передачу данных (по требованию) и мобильность, но и делает это без страха простоя, сбоев или безвозвратной потери данных.
  3. Чрезвычайная сегментация клиентов . С потоком все большего и большего количества данных теперь легче, чем когда-либо прежде, понять клиентов, которых вы ищете.Даже простая учетная запись Google сообщит вам, откуда ваши посетители, какой тип браузера они используют, как они нашли ваш сайт, что они делают на нем, как долго они остаются и в какой момент решили уйти. .
  4. Возможности подключения . Технологии также повысили легкость, с которой мы все можем оставаться на связи. Будь то доступность ваших коллег и сотрудников через текстовый / видеочат в любой момент или возможность рассылать целевые рекламные рассылки по электронной почте прошедшим предварительную квалификацию клиентам, когда они совершают покупки в близлежащих предприятиях, рост мобильных технологий практически незаметен. с коммуникационным программным обеспечением для создания гипер-реальной сети информации в реальном времени.
  5. Влияние на общество . Рост социальных сетей образно сжал мир, и теперь пользователи могут подключаться независимо от географических препятствий, финансового положения или даже социального статуса. В самом деле, несколько лет назад вы могли скучать, говоря о «хорошем» обслуживании клиентов и предложениях продуктов, но теперь вы, вероятно, подвергнетесь ненавистнической напыщенной речи в Facebook или плохой рецензии на рейтинговых сайтах, таких как Yelp.

Компании вынуждены оседлать технологическую волну или рискнуть пойти путем Blockbuster, Toy ‘R Us, Radio Shack или Sears.Реальность сегодняшнего бизнеса такова, что технологии будут и дальше заставлять их адаптироваться и адаптироваться, в противном случае они рискуют исчезнуть.

Бизнес-аналитика

Бизнес-аналитика (BI) — это технологический процесс анализа данных и представления полезной информации, чтобы помочь руководителям, менеджерам и другим конечным пользователям принимать обоснованные бизнес-решения. Потенциальные преимущества использования инструментов бизнес-аналитики включают ускорение и улучшение процесса принятия решений, оптимизацию внутренних бизнес-процессов, повышение операционной эффективности, получение новых доходов и получение конкурентного преимущества перед конкурентами.Системы бизнес-аналитики также могут помочь компаниям выявлять рыночные тенденции и выявлять бизнес-проблемы, которые необходимо решить. Короче говоря, технологии бизнес-аналитики позволяют бизнесу видеть свои прошлые, настоящие и будущие операции.

Технологии бизнес-аналитики обрабатывают большие объемы данных, помогая выявлять, развивать и иным образом создавать новые стратегические возможности для бизнеса. Выявление новых возможностей и реализация эффективной стратегии, основанной на знаниях, может обеспечить предприятиям конкурентное рыночное преимущество и долгосрочную прибыльность.

Видео ниже предоставит вам обзор того, как компания может использовать BI для улучшения своих результатов и достижения своих целей.

BI наиболее эффективен, когда он объединяет данные, полученные с рынка, на котором работает компания (внешние данные), с данными из внутренних источников компании, такими как финансовые и операционные данные (внутренние данные). В сочетании внешние и внутренние данные могут предоставить полную картину, которая, по сути, создает «интеллект», который нельзя получить из какого-либо единственного набора данных.Инструменты бизнес-аналитики позволяют организациям получать информацию о новых рынках, оценивать спрос и пригодность продуктов и услуг для различных сегментов рынка и оценивать влияние маркетинговых усилий.

Другие способы использования бизнес-аналитики для повышения производительности:

  • Управление бизнес-процессами. Показатели производительности и сравнительный анализ информируют бизнес-лидеров о прогрессе в достижении бизнес-целей. Инструменты бизнес-аналитики могут помочь бизнесу повысить внутреннюю производительность, сосредоточив свои усилия на том, что важно.
  • Принятие решений. Аналитика бизнес-аналитики, такая как интеллектуальный анализ данных и статистический анализ, позволяет количественно оценить процессы, позволяющие бизнесу принимать оптимальные решения. BI может помочь бизнесу определить области, в которых необходимо сократить расходы или как распределить бюджетные ассигнования.
  • Бизнес-планирование. Компании могут использовать данные бизнес-аналитики для разработки как краткосрочных целей, так и долгосрочной стратегии. Компании могут получить представление о своих клиентах и ​​рыночных тенденциях, что позволит им принимать решения о текущих и будущих операциях, продуктах, товарах или услугах.
  • Сотрудничество. BI может облегчить сотрудничество как внутри, так и за пределами бизнеса, обеспечивая обмен данными и электронный обмен данными. Многие компании используют инструменты бизнес-аналитики для связи с поставщиками, сокращая время выполнения заказа и уровень запасов. Благодаря обмену данными между партнерами каждая компания получает самую свежую информацию обо всем, от сроков поставки до изменений цен.

Если бизнес-аналитика настолько мощна, почему предприятия не всегда используют ее? Он широко используется предприятиями на протяжении десятилетий, но в прошлом только специалисты по информационным технологиям в рамках бизнеса имели доступ к нескольким очень сложным инструментам и приложениям бизнес-аналитики.По мере развития технологий; однако в настоящее время существует широкий спектр инструментов бизнес-аналитики, которые может использовать компания. Кроме того, это новое поколение инструментов бизнес-аналитики, как правило, довольно просто в использовании, поэтому теперь более широкий круг пользователей в рамках бизнеса может участвовать в анализе и использовании данных для принятия решений. В результате вместо исторического подхода, когда лишь несколько узкоспециализированных специалистов по работе с данными были единственными, кто имел представление о данных, теперь такие люди, как менеджеры, руководители, торговые партнеры и специалисты по маркетингу, могут использовать силу внутренних и внешних данных. в их пользу и во благо организации.

Maidenform и BI

Одним из примеров того, как системы бизнес-аналитики были максимально использованы, является производитель женского нижнего белья Maidenform. Их ИТ-директор Боб Руссо недавно сказал после внедрения бизнес-аналитики: «Предоставление целевой информации в нужном месте и в нужное время имеет ключевое значение для улучшения процесса принятия решений. Это позволит нам получить конкурентное преимущество на рынке, а также повысить стоимость для розничных клиентов, покупателей и акционеров. Мы хотим быть уверены, что можем предоставить «единую версию истины» и предоставить информацию, имеющую практическую ценность.Мы не хотим просто предоставлять данные ».


В чем разница между ИТ и ОТ?

По мере того, как новые технологии предоставляют оперативное оборудование в оперативном режиме, различие между ИТ и ОТ стирается — но в чем разница в первую очередь?

В чем разница между информационными технологиями (ИТ) и операционными технологиями (ОТ)? Короче говоря, ИТ имеют дело с информацией, а ОТ — с машинами. Первый управляет потоком цифровой информации (читай: данными), а второй управляет работой физических процессов и механизмами, используемыми для их выполнения.

Хорошее (хотя и все более неточное) сокращение для обозначения этого различия — офис (IT) по сравнению с заводским цехом (OT). Еще одно хорошее (и, возможно, даже менее точное) сопоставление — это сопоставление программного обеспечения (ИТ) и оборудования (ОТ).

От электростанций и нефтяных вышек до производственных линий и процессов управления запасами ОТ является неотъемлемой частью некоторых невероятно сложных физических процессов. Поэтому неудивительно, что некоторые из систем, изобретенных ИТ-специалистами для управления сложностью, теперь применяются в операционных технологиях.То же программное обеспечение и процессы, которые ИТ-группы используют для управления потоком информации, теперь используются для управления потоком воды, смазочного масла, тепла, упаковки арахиса и сухих завтраков.

Действительно, оборудование (OT) и программное обеспечение (IT) теперь работают рука об руку, чтобы контролировать и регулировать важные бизнес-процессы, выходящие за рамки обычных рабочих процессов ИТ. Хотя эти процессы будут отличаться от одной организации и от одной отрасли к другой, они играют центральную роль в успехе многих современных предприятий — и производителей в частности.По прогнозам экспертов, к 2022 году рынок ОТ вырастет до более чем 40 миллиардов долларов.

Для предприятий такого типа, государственных или частных, жизненно важно, чтобы ключевые лица, принимающие решения, понимали, чем отличаются ИТ и ОТ, а также то, как каждая дисциплина может (и должна) взаимодействовать. Учитывая рост Интернета вещей (IoT) и его успешное применение практически во всех отраслях, сейчас для организаций, заинтересованных в ИТ- и OT-системах и сетях, пора инвестировать в решения следующего поколения, которые могут принести эти две разные дисциплины. в еще более тесное партнерство.

Понимание ИТ

Большинство организаций понимают роли и функции ИТ; но в контексте его отношения к ОТ, вероятно, стоит расширить его. Проще говоря, ИТ относится к применению сетевых, хранилищ и вычислительных ресурсов для создания, управления, хранения и доставки данных внутри организаций и между ними.

В более широком смысле ИТ определяется его программируемой мощностью. То есть, в то время как определенные технологии предназначены для выполнения статического набора функций (представьте себе: поршень), ИТ можно настраивать, дополнять и перепрограммировать бесчисленными способами в соответствии с развивающимися сетями, приложениями и потребностями пользователей.Более того, ИТ включает в себя оборудование — компьютеры, физические серверы и сетевое оборудование, если назвать несколько типов — и программное обеспечение — приложения, операционные системы и возможности виртуализации среди прочего.

Для предприятий, инвестирующих в кибербезопасность, ИТ представляют ряд проблем. Помимо основных вопросов совместимости с самого начала и технического обслуживания с течением времени, постоянно растущее число ИТ-платформ затрудняет защиту от круглосуточных угроз кибербезопасности.Поскольку устройства с поддержкой Интернета вещей переводят физический мир в оперативный режим, количество возможных точек входа для злоумышленников продолжает увеличиваться, оказывая давление на ИТ-директоров, руководителей по информационной безопасности и их ИТ-отделы с целью разработки систем и сетей, способных защищать конфиденциальную информацию на нескольких уровнях системы. организация.

Понимание OT

Независимо от того, новичок ли вы в OT или только что задумываетесь об этом применительно к ИТ, следующее поколение подключенных операционных технологий требует, чтобы лица, принимающие решения, понимали OT в его традиционном смысле и как область захватывающих инноваций. .На самом базовом уровне ОТ относится к технологии, которая отслеживает и контролирует определенные устройства и процессы в производственных рабочих процессах.

По сравнению с ИТ, ОТ уникален тем, что соответствующее аппаратное и программное обеспечение обычно (исторически) предназначено для выполнения определенных задач: контроля нагрева, контроля механических характеристик, запуска аварийных отключений и т. Д. Как правило, это осуществляется с помощью промышленных систем управления (ICS). и диспетчерский контроль и сбор данных (SCADA).

Важно отметить, что ОТ обычно требовал человеческого надзора на ключевых моментах — по крайней мере, до недавнего времени.Если сотрудники сочли целесообразным изменить температуру в производственном цеху, повысить или понизить уровень влажности или отключить оборудование по определенной причине, OT предоставила быстрый и понятный способ сделать это — физический переключатель, стальной рычаг и т. Д. или большая красная кнопка. И наоборот, ИТ-системы могут выполнять ключевые операции без постоянного вмешательства человека — при условии, что эти рабочие процессы находятся в рамках запрограммированных функций.

В прошлом кибербезопасность в отношении OT была более простой, чем для ИТ.Хотя риски для защиты систем и сетей OT столь же высоки — например, целостность энергосистемы важна для национальной безопасности, — закрытый характер большинства систем OT сделал их менее уязвимыми для злоумышленников. Однако это быстро меняется, поскольку границы между ИТ и ОТ начинают рушиться.

Куда мы идем дальше

Хотя ИТ и ОТ исторически составляли отдельные аспекты современных организаций, явление, известное как конвергенция ИТ-ОТ, меняет это положение.Поскольку технология IoT берет активы, обычно не подключенные к Интернету, такие как оборудование сборочных линий, и выводит их в онлайн, у предприятий теперь есть возможность повысить эффективность, применяя интеллектуальные возможности ИТ к физическим активам систем OT.

Например, традиционные регуляторы температуры, связанные с системами OT, обычно сообщают показания посредством считывания замкнутого контура, позволяя сотрудникам «на полу» видеть, необходимы ли регулировки с их стороны.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *