Отдел организации: Отдел организации проживания — Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Разное

Содержание

Отдел организации практической подготовки | Омский государственный педагогический университет

Целью деятельности отдела является координация структурных подразделений университета, образовательных учреждений и иных организаций для обеспечения единых подходов к осуществлению практик студентов Университета в соответствии с требованиями действующих федеральных государственных образовательных стандартов высшего образования.

Основными задачами отдела являются:

  1. Повышение практической направленности подготовки студентов университета путем организации всех видов практик в соответствии с учебными планами.
  2. Разработка регламентирующих положений по проведению практик студентов и методических рекомендаций по составлению программ практик для обеспечения качества образовательного процесса в рамках практической подготовки студентов университета.
  3. Контроль работы выпускающих, профилирующих и специальных кафедр по планированию, организации и проведению практик студентов университета.
  4. Совершенствование процесса управления практиками.
  5. Взаимодействие с областными, городскими и муниципальными органами управления образования, организациями и учреждениями по вопросам организации и проведения практик.

Документы отдела организации практик

Договор о практической подготовке (индивидуальный) (Word, 55 Кб)

Образец заполненного договора о практической подготовке (индивидуальный) (Word, 61.5 Кб)

Ведомость на оплату работникам учреждений (Word, 46 Кб)

Форма договора на оплату с ИКЗ (Word, 82.5 Кб)

Памятка о порядке оформления санитарной книжки и прохождения медосмотра (Word, 46.5 Кб)

Перечень документов для оплаты руководителям практик от учреждений (Word, 34 Кб)

Правила ТБ для обучающихся (Word, 36.5 Кб)

Приказ о направлении на выездную практику (Word, 63.5 Кб)

Приказ о направлении на практику на базе ОмГПУ (Word, 50 Кб)

Приказ о направлении на практику с распределением по базам (Word, 58 Кб)

Пример оформления данных о медосмотре 2 курс (Word, 49.5 Кб)

Пример оформления данных о медосмотре 4–5 курса (Excel, 26 Кб)

Список руководителей практикой от учреждения (Word, 43 Кб)

Финансовое сопровождение практик (Word, 33 Кб)

Форма для расчета учебной нагрузки (Excel, 23.5 Кб)

Форма для составления списка руководителей (Excel, 22 Кб)

Договор о практической подготовке обучающихся (долгосрочный) (Word, 66.5 Кб)

Заявка на распределение обучающихся по базам практик (Excel, 24.5 Кб)

Контроль оформления документов по практической подготовке (Excel, 28 Кб)

Образец анкеты-характеристики на студента от организации (Word, 36.5 Кб)

Образец направления на практику (Word, 40 Кб)

Образец отчета по практике без выхода в учреждения (Word, 84.5 Кб)

Образец отчета по практике с выходом в учреждения или структуры ОмГПУ (Word, 104.5 Кб)

Образец сметы на выездную практику (Word, 38 Кб)

Образец ходатайства о направлении на практику от организации (Word, 31 Кб)

Памятка по организации практик (Word, 77.5 Кб)

Приказ о закреплении за кафедрами для проведения НИР (Word, 49.5 Кб)

Список обучающихся, прошедших инструктаж по ТБ (Word, 30.5 Кб)

Положение об отделе организации практик (PDF, 1.38 Мб)

Отдел организации практик и стажировок

Основная задача отдела

Развитие и укрепление корпоративных связей НИТУ «МИСиС» с российскими и зарубежными профильными организациями, предприятиями, учреждениями по вопросам организации и проведения практической подготовки и стажировок обучающихся, формирующих навыки решения задач профессиональной деятельности, соответствующих профилю образовательной программы.

Основные функции отдела
  • Обеспечивает организацию, проведение и контроль за прохождением всех видов и типов практики обучающихся университета по всем уровням, специальностям и направлениям подготовки.
  • Определяет места прохождения практической подготовки обучающихся совместно с выпускающими кафедрами, дирекциями институтов и заключает договоры с профильными организациями на прохождение практической подготовки обучающихся университета.
  • Организует проверку прохождения практической подготовки обучающихся на профильных предприятиях, в организациях, учреждениях, соответствующих характеру будущей профессиональной деятельности.
  • Осуществляет постоянную связь с ведущими российскими и зарубежными базовыми предприятиями, компаниями по вопросам практического обучения.
  • Проводит анализ результатов практической подготовки обучающихся и разрабатывает мероприятия по их улучшению.

Официальная страница отдела организации практик и стажировок в ВКонтакте

Памятка студентам (1,1 МБ)

Памятка организациям

Форма письма в профильные организации о прохождении практической подготовки обучающихся

Форма заявки о направлении обучающихся на практическую подготовку (стажировку) в иностранное государство

Форма заявки на проведение практик (стажировок) от организаций

Форма договора об организации и проведении практической подготовки обучающихся

Форма договора о сотрудничестве НИТУ «МИСиС» с профильными организациями

Форма гарантийного письма от профильной организации на проведение практической подготовки (стажировки)

Форма договора об организации и проведении стажировки обучающихся

Положение об организации и проведении практической подготовки обучающихся при реализации практик по образовательным программам НИТУ «МИСиС» (9,6 МБ)

Дневник по практике

Internship Consent Letter by Organisation

Form of the Contract on the organization and practice of students

Form letter of guarantee

Сотрудники отдела
Наталья Петровна Гульбина

Руководитель производственной практики

[email protected]

+7 495 638-45-67

Б-531

Влада Владиславовна Панова

Инженер 1 категории по электронным сервисам

[email protected]

+7 495 638 45 67

Б-531


Отдел организации и проведения научных мероприятий

Отдел организации и проведения научных мероприятий


  • +7(499)181-58-64
  • [email protected]
  • 129226, г. Москва, 2-й Сельскохозяйственный проезд, д.4, к.1. Административный корпус, 5 этаж, кабинет 151

Основные цели деятельности:

  • содействие в планировании, организации и проведении научных мероприятий: научных и научно-практических конференций, симпозиумов, семинаров, конкурсов, круглых столов научно-педагогических работников, аспирантов, соискателей ученых степеней и студентов Университета;
  • координация по планированию, организации и проведения научных мероприятий с образовательными учреждениями, подведомственными Департаменту образования города Москвы и иными учреждениями.

Основные задачи:

  • планирование и организация на базе Университета научных конференций, семинаров, круглых столов, конкурсов, олимпиад, фестивалей и других научных мероприятий;
  • осуществление координации и контроля научных мероприятий, организуемых структурными подразделениями Университета;
  • осуществление координации и контроля научных мероприятий, выполняемых согласно госзадания;
  • содействие по организации участия обучающихся и научно-педагогического персонала Университета в научных мероприятиях, организуемых Университетом, а также другими вузами, государственными и негосударственными учреждениями и органами;
  • осуществление взаимодействия со структурными подразделениями Университета по вопросам, входящим в компетенцию Управления и отдела, а также обеспечение участия структурных подразделений Университета во всероссийских конкурсах и выставках;
  • оказание содействия в развитии международного научного сотрудничества с образовательными учреждениями, имеющими договора с университетом, а также осуществление взаимодействия с образовательными учреждениями дальнего и ближнего зарубежья в рамках академической мобильности в направлении научно-исследовательской деятельности.

Отдел организации внебюджетной деятельности — ФГБУ «НМИЦ ТПМ» Минздрава России

Для физических лиц

  • Планирование и организация госпитализаций в стационар
  • Консультация специалистов консультативно-диагностических отделений

На платной основе могут оказываться любые выполняющиеся в учреждении виды медицинской помощи: консультации специалистов, диагностические и лечебные процедуры. Платные медицинские услуги могут предоставляться как стационарно (с госпитализацией), так и в амбулаторном порядке (без госпитализации). Вопросы, связанные с оказанием стационарных услуг пациентам, решаются после консультации соответствующего врача-специалиста.

Сотрудники отдела, при необходимости, организуют стационарное лечение вам и вашим близким, своевременно, по первому требованию, предоставят информацию о стоимости госпитализации, предполагаемых перспективах и плане лечения, медицинской реабилитации больного.

При необходимости при выписке вам оформят пакет документов для предоставления данных о стоимости лечения по месту работы, а также в налоговую инспекцию для получения материальной компенсации.

Помимо работы с физическими лицами, отдел занимается координацией деятельности различных служб стационара со страховыми компаниями, осуществляющих госпитализацию застрахованных по полисам добровольного медицинского страхования в наш Центр, а также информирование представителей страховых компаний о проведенном лечении этих пациентов.

Для юридических лиц

  • Подготовка, составление, оформление документов, договоров на медицинское обслуживание для страховых компаний, организаций
  • Страховым компаниям предлагается широкий спектр индивидуальных программ и стационарзамещающих технологий, что в комплексе с гибким и оперативным взаимодействием помогает достичь наиболее эффективного сотрудничества.

Отдел работает и с юридическими лицами, в том числе, региональными управлениями здравоохранения, при этом, заключается договор на стационарное и амбулаторно-поликлиническое лечение с оплатой по безналичному расчету.

Оплата может производиться как по наличному расчету, с использованием кредитных карт, банковских переводов, так и по страховому полису ДМС, безналичному расчету, согласно заключенному договору и прейскуранту.

Контактная информация

График работы: понедельник-пятница, с 9:00-17:30

Адрес: 101990, г. Москва, Петроверигский пер., д.10, стр.3;

тел.  +7(499) 553-68-44

Вопросы, связанные с оказанием платных медицинских услуг организациям (в том числе гражданам, застрахованным по добровольному медицинскому страхованию) решаются сотрудниками, по следующим телефонам:

Госпитализация: +7(499) 553-68-44
Запись на амбулаторный прием: +7 (495) 790-71-72;

E-mail [email protected]

Страница не найдена | Министерство здравоохранения

Версия портала для слабовидящих включает в себя: возможность изменения размеров шрифта, выбора цветовой схемы, а также содержит функцию «включить / выключить» изображения.

Посетитель портала может настраивать данные параметры после перехода к версии для слабовидящих.

Используя настройку «Размер шрифта», можно выбрать один из трех предлагаемых размеров шрифта.

При помощи настройки «Цветовая схема» пользователь может установить наиболее удобную для него цветовую схему портала (бело-черная, черно-белая и фиолетово-желтая).

Нажав кнопку «Выкл.» / «Вкл.» можно включить или выключить показ изображений, размещенных на портале. При выключении функции «Изображения», на месте изображений появится альтернативный тест.

Все настройки пользователя автоматически сохраняются в cookie браузера и используются для отображения страниц при каждом визите на сайт, при условии, что посетитель портала не выходил из текущей версии.

По умолчанию выбираются следующие параметры: размер шрифта – 22px, бело-черная цветовая схема и включенные изображения.

Для того чтобы вернуться к обычной версии, необходимо нажать на иконку.

Увеличить размер текста можно воспользовавшись другими способами: 

Включение Экранной лупы Windows: 

1. Через меню Пуск:

Пуск → Все программы → Стандартные → Специальные возможности → Экранная лупа.

2. Через Панель управления:

Панель управления → Специальные возможности → Центр специальных возможностей → Включить экранную лупу.

3. С помощью сочетания клавиш «Windows и ”+”».

Использование сочетания клавиш:

1. В браузерах Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrom, Opera используйте сочетание клавиш Ctrl + «+» (увеличить), Ctrl + «-» (уменьшить).

2. В браузере Safari используйте сочетание клавиш Cmd + «+» (увеличить), Cmd + «-» (уменьшить).

Настройка высокой контрастности на компьютере возможна двумя способами:

1. Через Панель управления:

Пуск → Все программы → Стандартные → Центр специальных возможностей → и выбираете из всех имеющихся возможностей «Настройка высокой контрастности».

2. Использование «горячих клавиш»: 

Shift (слева) + Alt (слева) + Print Screen, одновременно.

 

Отдел организации, мониторинга и контроля

     Начальник – Никифорова Лариса Альбертовна Адрес: г. Чебоксары, ул. Эльменя, 4а, кабинет № 306
т. 8 (8 352) 34-68-13.

1. Отдел осуществляет следующие задачи:

1.1. Обеспечение единой политики и реализации комплекса мероприятий по созданию единой системы регистрации прав и государственного кадастрового учёта объектов недвижимости (далее – кадастровый учёт).

1.2. Контроль за реализацией мероприятий федеральных целевых программ и проектов Росреестра.

1.3. Контроль за осуществлением филиалом ФГБУ «ФКП Росреестра» по Чувашской Республике-Чувашии полномочий по ведению ГКН, предоставлению сведений из ГКН, проведению государственного кадастрового учета недвижимого имущества.

1.4. Координация и контроль за деятельностью территориальных отделов Управления по вопросам, отнесенным к ведению отдела.

1.5. Разработка аналитических материалов по вопросам государственной регистрации прав, по вопросам государственного кадастрового учёта.

1.6. Контроль качества исполнения государственных функций и оказания государственных услуг в сферах государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним и кадастрового учёта.

1.7. Обеспечение целостности, достоверности и непротиворечивости сведений об объектах, содержащихся в ЕГРП и ГКН.

1.8. Осуществление организационного обеспечения управленческой деятельности Управления.

1.9. Контроль за представлением периодической отчетности о результатах деятельности Управления в вышестоящие организации, предоставления отчетности, прогнозных показателей деятельности Управления.

1.10. Координация, контроль и развитие межведомственного взаимодействия.

1.11. Организация взаимодействия с многофункциональным центром предоставления государственных и муниципальных услуг.

2. Отдел в соответствии с возложенными на него задачами выполняет следующие функции:

2.1. Организация деятельности структурных подразделений Управления, контроль за деятельностью филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Чувашской Республике-Чувашии по вопросам полномочий в сфере государственного кадастрового учёта и государственной регистрации прав в соответствии с Федеральными законами «О государственном кадастре недвижимости», «О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним» и иными нормативно-правовыми актами;

2.2. Участие в работе по созданию, внедрению, сопровождению и ведению автоматизированной системы Единого государственного реестра прав на недвижимое имущество и сделок с ним (далее — ЕГРП), автоматизированной системы кадастрового учета, а также информационно-коммуникационной системы, необходимой для функционирования данных автоматизированных систем;

2.3. Разработка мероприятий по созданию единой системы регистрации прав и кадастрового учета;

2.4. Организация работ по повышению качества сопоставимости данных ЕГРП и ГКН;

2.5. Контроль за обеспечением целостности и непротиворечивости сведений об объектах недвижимости и зарегистрированных правах на них в информационных ресурсах ЕГРП и ГКН;

2.6. Осуществление совместно с другими структурными подразделениями Управления, филиалом ФГБУ «ФКП Росреестра» по Чувашской Республике-Чувашии сбора, анализа, оценки и обобщения информации о состоянии и динамике развития ситуации в сфере государственной регистрации и кадастрового учета в Чувашской Республике, а также о результатах деятельности Управления, филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Чувашской Республике-Чувашии по реализации возложенных на них задач и обеспечение передачи данной информации в Росреестр;

2.7. Мониторинг ведения ЕГРП и государственного кадастра недвижимости на территории субъекта Российской Федерации;

2.8. Мониторинг качества предоставляемых государственных услуг по государственной регистрации и кадастровому учету;

2.9. Участие в разработке и заключении соглашений по информационному взаимодействию с органами государственной статистики, налоговыми органами, органами исполнительной власти субъекта Российской Федерации, органами местного самоуправления и иными органами государственной власти;

2.10. Рассмотрение обращений, заявлений и жалоб физических и юридических лиц, органов государственной власти, органов местного самоуправления по вопросам, входящим в компетенцию отдела;

2.11. Участие и контроль за реализацией мероприятий федеральных целевых программ и проектов Росреестра;

2.12. Проведение проверок деятельности филиала ФГБУ «ФКП Росреестра» по Чувашской Республике-Чувашии по вопросам осуществления полномочий органа кадастрового учета и исполнения полномочий по организации приема-выдачи документов на государственную регистрацию прав и на предоставление сведений из ЕГРП;

2.13. Подготовка материалов (докладов) к проводимым Управлением совещаниям по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

2.14. Организация и участие в заседаниях рабочих групп с филиалом ФГБУ «ФКП Росреестра» по Чувашской Республике-Чувашии.

2.15. Составление плана работы отдела и отчета по его выполнению;

2.16. Организация работ по исправлению технических ошибок в ЕГРП, мониторинг исправления ошибок, контроль появления новых технических и кадастровых ошибок в учетных системах ведения ЕГРП и ГКН.

2.17. Подготовка проектов Актов о включении в ГКН сведений о ранее учтенных объектах недвижимого имущества, права на которые зарегистрированы в ЕГРП;

2.18. Обеспечение периодичных выгрузок сведений в территориальный информационный ресурс, в том числе полных сеансов, экспресс-сеансов, контроль их периодичности;

2.19. Исполнение мероприятий, предусмотренных Планом мероприятий по привязке зданий, сооружений, объектов незавершенного строительства к земельным участкам, утвержденным руководителем Росреестра 30.12.2013 года.

2.20. Организация проведения и обеспечение деятельности Коллегии Управления, Общественного совета Управления, совещаний с территориальными (межмуниципальными) отделами Управления, рабочих групп и иных мероприятий по вопросам, относящимся к компетенции отдела, а также координация и контроль исполнения поручений и принятых решений.

2.21. Анализ эффективности деятельности Управления и подготовка совместно с другими отделами Управления предложений по ее совершенствованию.

2.22. Координация формирования установленной отчетности Управления. Осуществление контроля за предоставлением статистической отчетности в Росреестр.

2.23. Подготовка предложений, направленных на оптимизацию и развитие офисов обслуживания заявителей Росреестра.

2.24. Проведение мониторинга по межведомственному взаимодействию с органами государственной власти и органами местного самоуправления (на бумажных носителях) и мониторинг р-сведений, предоставляемых органами местного самоуправления посредством региональной системы межведомственного электронного взаимодействия (РСМЭВ).

2.25. Организация взаимодействия с уполномоченным многофункциональным центром предоставления государственных и муниципальных услуг.

2.26. Организация работы территориальных отделов Управления по взаимодействию с многофункциональными центрами предоставления государственных и муниципальных услуг.

2.27. Организация проведения комплексных, тематических и контрольных проверок структурных подразделений и территориальных отделов Управления и подведомственных Росреестру учреждений.

2.28.Обобщение результатов проверок структурных подразделений и территориальных отделов и подведомственных Управлению учреждений, анализ их деятельности и разработка мер по ее совершенствованию.

2.29.Организация взаимодействия Управления с региональными представительствами федеральных органов исполнительной власти в Чувашской Республике, органами государственной власти Чувашской Республики, органами местного самоуправления, правоохранительными и судебными органами.

2.30. Выполнение иных функций в установленной сфере деятельности по поручению руководства Управления.

Отдел организации научной деятельности и послевузовского образования

Отдел  в соответствии с планом работы Центра участвует в подготовке аналитических и отчетных материалов по различным аспектам научно-исследовательской и образовательной деятельности РНЦРР; подготовке документов для проведения аттестации и конкурсного отбора научных сотрудников и документального обеспечения проведения Ученых советов по утверждению результатов аттестации и конкурса; подготовке и оформлению проектов планов работы научно-практических конференций, советов по обсуждению диссертационных работ и  материалов для рассмотрения на Ученом совете РНЦРР.

Отдел совместно с научно – организационным отделом Центра обеспечивает контроль за  научно-исследовательской деятельностью  научных подразделений учреждения; создание информационных ресурсов РНЦРР в части базы данных НИР, выполняемых сотрудниками РНЦРР; проверку ежеквартальных отчетов научных сотрудников; запрашивает и получает от структурных подразделений РНЦРР сведения, справочные и другие материалы, необходимые для осуществления деятельности Центра;  способствует внедрению в практику научных достижений подразделений РНЦРР, участвует в организации и проведении научно-практических конференций, пленумов, съездов, в разработке нормативной документации

Организация послевузовского образования заключается в  обеспечении выполнения:

  • порядка приема  граждан на обучение по образовательным программам высшего образования – программам подготовки научно-педагогических кадров в аспирантуре по специальностям: лучевая диагностика, лучевая терапия, онкология и хирургия;
  • порядка приема граждан на обучение по программе ординатура по специальностям:  рентгенология, радиология, онкология, хирургия, урология, ультразвуковая диагностика;
  • порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным профессиональным программам: профессиональной переподготовки и повышения квалификации врачей (по шести вышеуказанным специальностям) и среднего медицинского персонала ( специальность — лабораторное дело в рентгенологии).

Отдел также обеспечивает проведение и сдачу вступительных экзаменов при приеме в аспирантуру, ординатуру и кандидатского экзамена.

9 типов организационной структуры, которые должна учитывать каждая компания

Выбор оптимальной организационной структуры для вашей компании, подразделения или команды во многом похож на выбор новой машины.

На самом базовом уровне вы всегда ищете что-то достойное дороги — то, что может без проблем доставить вас (и ваших пассажиров) из пункта A в пункт B. рассмотреть возможность. Автоматический или ручной? Полный привод или два? Встроенный GPS? Кожаный салон? Конденсатор потока? (Конечно, только если вы возвращаетесь в прошлое.)

В мире организационных структур варианты, из которых вы должны выбирать, включают такие вещи, как цепочка подчинения (длинная или короткая?), Диапазон контроля (широкий или узкий?) И централизация (централизованное или децентрализованное принятие решений?), Просто назвать несколько.

Организационная структура

Организационная структура — это визуальная диаграмма компании, которая описывает, чем сотрудники занимаются, кому они подчиняются и как принимаются решения в рамках всего бизнеса. Организационные структуры могут использовать функции, рынки, продукты, географию или процессы в качестве ориентира и обслуживать предприятия определенных размеров и отраслей.

В чем смысл организационной структуры? Вам, как бизнес-лидеру, он нужен? Как я уже сказал, организационные структуры помогают определить по крайней мере три ключевых элемента того, как будет работать ваш бизнес.

По мере роста вашей компании организационная структура также может быть полезной для новых сотрудников, поскольку они узнают, кто и какими процессами управляет в вашей компании.

Затем, если вам нужно перевернуть или сменить руководство, вы можете визуализировать, как будут работать рабочие потоки, изменив диаграммы своей организационной структуры.

Проще говоря, эта диаграмма похожа на карту, которая просто объясняет, как работает ваша компания и как организованы ее роли.

Вот что означает каждый из этих элементов для организации:

Цепочка командования

Ваша цепочка подчинения — это , как делегируются задач и утверждается работа. Организационная структура позволяет вам определять, сколько «ступенек лестницы» должен иметь конкретный отдел или бизнес-направление. Другими словами, кто кому что делать? И как вопросы, запросы и предложения передаются вверх и вниз по этой лестнице?

Диапазон контроля

Объем вашего контроля может отражать две вещи: , кто подпадает под управление менеджера… и за какие задачи отвечает отдел.

Централизация

Централизация описывает , где в конечном итоге принимаются решений. После того, как вы установили свою цепочку команд, вам нужно будет подумать, какие люди и отделы имеют право голоса при принятии каждого решения. Бизнес может склоняться к централизации, когда окончательные решения принимаются всего одним или двумя организациями; или децентрализованный, когда окончательные решения принимаются внутри команды или отдела, отвечающего за выполнение этого решения.

Возможно, вам не понадобится организационная структура сразу, но чем больше продуктов вы разрабатываете и людей, которых вы нанимаете, тем труднее будет руководить вашей компанией без этой важной диаграммы.

(Чтобы глубже погрузиться в то, что представляют собой все эти различные компоненты организационной структуры, ознакомьтесь с моей предыдущей публикацией «6 строительных блоков организационной структуры».)

В этом посте мы рассмотрим, как можно объединить эти компоненты для формирования различных типов организационных структур.Мы также выделим преимущества и недостатки различных типов структур, чтобы вы могли оценить, какой вариант лучше всего подходит для вашей компании, подразделения или команды. Давайте нырнем.

Механические и органические организационные структуры

Организационные структуры попадают в спектр с «механистическими» на одном конце и
«органическими» на другом.

Взгляните на диаграмму ниже. Как вы, вероятно, заметите, механистическая структура представляет собой традиционный нисходящий подход к организационной структуре, тогда как органическая структура представляет собой более гибкий и гибкий подход.

Вот разбивка обоих концов структурного спектра, их преимуществ и недостатков, а также того, какие типы бизнеса им подходят.

Механическая конструкция

Механистические структуры, также называемые бюрократическими структурами, известны своей узостью контроля, а также высокой централизацией, специализацией и формализацией. Они также довольно жестки в отношении того, какие конкретные отделы предназначены и которым разрешено делать для компании.

Эта организационная структура является гораздо более формальной, чем органическая структура, использующая определенные стандарты и практики для управления каждым решением, принимаемым бизнесом. И хотя эта модель требует от сотрудников большей ответственности за свою работу, она может стать препятствием для творчества и гибкости, которые необходимы организации, чтобы не отставать от случайных изменений на рынке.

Как ни устрашающе и негибко звучит механистическая структура, цепочка команд, длинная или короткая, в рамках этой модели всегда ясна.По мере роста компании необходимо убедиться, что все (и каждая команда) знают, чего от них ждут. Команды, сотрудничающие с другими командами по мере необходимости, могут помочь начать бизнес на ранних этапах, но для поддержания этого роста — с большим количеством людей и проектов, за которыми нужно следить — в конечном итоге потребуется определенная политика. Другими словами, держите механическую структуру в заднем кармане … никогда не знаешь, когда она вам понадобится.

Органическая структура

Органические структуры (также известные как «плоские» структуры) известны своим широким диапазоном контроля, децентрализацией, низкой специализацией и слабой ведомственной структурой.Что все это значит? В этой модели может быть несколько команд, подчиняющихся одному человеку и выполняющих проекты в зависимости от их важности и возможностей команды, а не того, для чего она предназначена.

Как вы, наверное, догадались, эта организационная структура гораздо менее формальна, чем механистична, и использует специальный подход к потребностям бизнеса. Иногда это может затруднить расшифровку цепочки команд, длинной или короткой. В результате руководители могут быстрее дать зеленый свет определенным проектам, но внести путаницу в разделение труда в рамках проекта.

Тем не менее, гибкость, которую обеспечивает органическая структура, может быть чрезвычайно полезной для бизнеса, который ориентируется в быстро развивающейся отрасли или просто пытается стабилизировать себя после тяжелого квартала. Это также дает сотрудникам возможность пробовать что-то новое и развиваться как профессионалы, что в конечном итоге делает персонал организации более мощным. Нижняя граница? Стартапы часто идеально подходят для органической структуры, поскольку они просто пытаются добиться узнаваемости бренда и начать работу.

Теперь давайте рассмотрим более конкретные типы организационных структур, большинство из которых относятся к более традиционной, механистической стороне спектра.

Типы организационной структуры

  1. Функциональная организационная структура
  2. Дивизиональная структура на основе продуктов
  3. Рыночная дивизиональная структура
  4. Географическая структура подразделения
  5. Процессно-ориентированная структура
  6. Матричная структура
  7. Круглая конструкция
  8. Плоская конструкция
  9. Структура сети

1.Функциональная организационная структура

Один из наиболее распространенных типов организационных структур, функциональная структура делит организацию на подразделения на основе общих должностных функций.

Организация с функциональной организационной структурой, например, сгруппирует всех маркетологов вместе в один отдел, всех продавцов вместе в отдельный отдел и всех специалистов по обслуживанию клиентов вместе в третьем отделе.

Функциональная структура обеспечивает высокую степень специализации сотрудников и легко масштабируется по мере роста организации.Кроме того, эта структура носит механистический характер — что может препятствовать росту сотрудников — размещение сотрудников в отделах, основанных на навыках, может позволить им углубиться в свою область и выяснить, в чем они хороши.

Недостатки

Функциональная структура также может создавать барьеры между различными функциями — и она может быть неэффективной, если организация имеет множество различных продуктов или целевых рынков. Барьеры, создаваемые между отделами, также могут ограничивать знания людей и общение с другими отделами, особенно с теми, успех которых зависит от других отделов.

2. Дивизиональная структура на основе продуктов

Дивизиональная организационная структура состоит из нескольких более мелких функциональных структур (т.е. каждое подразделение в рамках дивизионной структуры может иметь свою собственную маркетинговую команду, свою собственную команду продаж и т. В этом случае — это дивизиональная структура, основанная на продуктах — каждое подразделение внутри организации предназначено для определенной линейки продуктов.

Этот тип структуры идеален для организаций с несколькими продуктами и может помочь сократить циклы разработки продукта.Это позволяет малому бизнесу быстро выходить на рынок с новыми предложениями.

Недостатки

Может быть трудно масштабироваться в рамках структуры подразделений, основанных на продуктах, и организация может столкнуться с дублированием ресурсов, поскольку разные подразделения стремятся разрабатывать новые предложения.

3. Рыночная дивизиональная структура

Другой разновидностью дивизиональной организационной структуры является рыночная структура, в которой подразделения организации базируются на рынках, отраслях или типах клиентов.

Рыночная структура идеальна для организации, у которой есть продукты или услуги, уникальные для определенных сегментов рынка, и особенно эффективна, если эта организация хорошо осведомлена об этих сегментах. Эта организационная структура также позволяет бизнесу постоянно быть в курсе изменений спроса среди различных сегментов аудитории.

Недостатки

Слишком большая автономия внутри каждой рыночной команды может привести к тому, что подразделения будут разрабатывать системы, несовместимые друг с другом.Подразделения также могут непреднамеренно дублировать действия, которые уже выполняются другими подразделениями.

4. Географическая структура подразделения

Географическая организационная структура включает подразделения на основе, как вы уже догадались, географии. Более конкретно, подразделения географической структуры могут включать территории, регионы или районы.

Этот тип структуры лучше всего подходит для организаций, которым необходимо находиться рядом с источниками поставок и / или потребителями (например,грамм. для доставки или для поддержки на месте). Он также объединяет многие формы бизнес-экспертизы, позволяя каждому географическому подразделению принимать решения с самых разных точек зрения.

Недостатки

Главный недостаток географической организационной структуры: принятие решений может быть легко децентрализовано, поскольку географические подразделения (которые могут находиться в сотнях, если не тысячах миль от штаб-квартиры корпорации) часто обладают значительной автономией. А когда у вас более одного маркетингового отдела — по одному на каждый регион, — вы рискуете создать кампании, которые будут конкурировать (и ослаблять) другие подразделения в ваших цифровых каналах.

5. Процессно-ориентированная структура

Организационные структуры, основанные на процессах, разработаны вокруг сквозного потока различных процессов, таких как «Исследования и разработки», «Привлечение клиентов» и «Выполнение заказов». В отличие от строго функциональной структуры, структура, основанная на процессах, учитывает не только действия, выполняемые сотрудниками, но и то, как эти различные виды деятельности взаимодействуют друг с другом.

Чтобы полностью понять приведенную ниже диаграмму, вам нужно посмотреть на нее слева направо: Процесс привлечения клиентов не может начаться, пока у вас не будет полностью разработанного продукта для продажи.Точно так же процесс выполнения заказа не может начаться до тех пор, пока клиенты не будут привлечены и не появятся заказы на товары, которые нужно выполнить.

Организационная структура, основанная на процессах, идеально подходит для повышения скорости и эффективности бизнеса и лучше всего подходит для тех, кто работает в быстро меняющихся отраслях, поскольку ее легко адаптировать.

Недостатки

Подобно нескольким другим структурам в этом списке, структура, основанная на процессах, может создавать барьеры между различными группами процессов.Это приводит к проблемам при общении и передаче работы другим командам и сотрудникам.

6. Матричная структура

В отличие от других структур, которые мы рассмотрели до сих пор, матричная организационная структура не следует традиционной иерархической модели. Вместо этого все сотрудники (обозначенные зелеными прямоугольниками) имеют двойные отношения отчетности. Обычно существует функциональная линия отчетности (показана синим), а также линия отчетности по продуктам (показана желтым цветом).

Если смотреть на организационную диаграмму с матричной структурой, сплошные линии представляют сильные отношения прямого подчинения, а пунктирные линии указывают, что отношения второстепенные или не такие сильные.В нашем примере ниже ясно, что функциональная отчетность имеет приоритет над отчетностью по продукту.

Основная привлекательность матричной структуры заключается в том, что она может обеспечить как гибкость, так и более сбалансированное принятие решений (поскольку существует две цепочки команд вместо одной). Наличие одного проекта, контролируемого более чем одним бизнес-направлением, также создает возможности для этих бизнес-направлений делиться ресурсами и более открыто общаться друг с другом — то, что в противном случае они не могли бы делать регулярно.

Недостатки

Основная ошибка матричной организационной структуры? Сложность. Чем больше уровней утверждения должны пройти сотрудники, тем больше они могут запутаться в том, кому они должны отвечать. Эта путаница может в конечном итоге вызвать разочарование по поводу того, кто имеет власть над тем, какие решения и продукты — и кто несет ответственность за эти решения, когда что-то пойдет не так.

7. Круглая конструкция

Хотя это может показаться радикальным отличием от других организационных структур, выделенных в этом разделе, круговая структура по-прежнему опирается на иерархию, при этом сотрудники более высокого уровня занимают внутренние кольца круга, а сотрудники более низкого уровня занимают внешние кольца.

При этом лидеры или руководители в круговой организации не рассматриваются как сидящие на вершине организации, отправляющие директивы по цепочке управления. Вместо этого они находятся в центре организации, распространяя свое видение вовне.

С идеологической точки зрения круговая структура предназначена для содействия коммуникации и свободному потоку информации между различными частями организации. В то время как традиционная структура показывает, что разные департаменты или подразделения занимают отдельные полуавтономные филиалы, круговая структура изображает все подразделения как части одного целого.

Недостатки

С практической точки зрения круговая структура может сбивать с толку, особенно для новых сотрудников. В отличие от более традиционной нисходящей структуры, круговая структура может затруднить понимание сотрудниками того, кому они подчиняются и как они должны вписаться в организацию.

8. Плоская конструкция

В то время как более традиционная организационная структура может больше походить на пирамиду — с несколькими уровнями руководителей, менеджеров и директоров между персоналом и руководством, плоская структура ограничивает уровни управления, поэтому все сотрудники находятся всего в нескольких шагах от руководства.Он также не всегда может принимать форму пирамиды или любой другой формы в этом отношении. Как мы упоминали ранее, это также форма «Органической структуры», которую мы отметили выше.

Эта структура, вероятно, одна из самых подробных. Также считается, что сотрудники могут быть более продуктивными в среде, где меньше давления, связанного с иерархией. Эта структура также может заставить сотрудников почувствовать, что менеджеры, которые у них есть, больше похожи на равных или членов команды, а не на запугивание начальства.

Недостатки

Если есть время, когда команды в плоской организации расходятся во мнениях по чему-то, например, по проекту, может быть трудно прийти к согласию и вернуться в нужное русло без управленческих решений со стороны лидера или менеджера. Из-за сложности конструкции структуры может быть сложно определить, к какому руководителю следует обратиться к сотруднику, если ему требуется одобрение или решение руководства для чего-либо. Поэтому, если вы решите создать плоскую организацию, вы должны иметь четко обозначенный уровень управления или путь, на который работодатели могут ссылаться, когда сталкиваются с этими сценариями.

9. Структура сети

Сетевая структура часто создается, когда одна компания работает с другой для совместного использования ресурсов — или если у вашей компании несколько филиалов с разными функциями и руководством. Вы также можете использовать эту структуру для объяснения рабочих процессов вашей компании, если большая часть вашего персонала или услуг передается на аутсорсинг фрилансерам или нескольким другим компаниям.

Структура выглядит почти так же, как и структура подразделений, показанная выше. Однако вместо офисов в нем могут быть указаны сторонние услуги или вспомогательные местоположения за пределами офиса.

Если ваша компания не делает все под одной крышей, это отличный способ показать сотрудникам или заинтересованным сторонам, как работает аутсорсинг внешних процессов. Например, если сотруднику требуется помощь веб-разработчика для проекта ведения блога, а веб-разработчики компании работают на стороне, он может взглянуть на этот тип диаграммы и узнать, в какой офис или с каким человеком следует связаться за пределами их собственного рабочего места.

Недостатки

Форма диаграммы может варьироваться в зависимости от того, с каким количеством компаний или местоположений вы работаете.Если он не будет простым и понятным, может возникнуть большая путаница, если несколько офисов или фрилансеры будут делать похожие вещи. Если вы выполняете аутсорсинг или имеете несколько офисов, убедитесь, что в вашей организационной схеме четко указано, где находится каждая конкретная роль и должностная функция, чтобы кто-то мог легко понять основные процессы вашей компании.

Навигация по организационным структурам

На этом мы завершаем наше исследование различных типов организационных структур. Имейте в виду, что то, что мы только что рассмотрели, является просто архетипами — в реальных приложениях организации часто используют гибридные структуры, которые могут заимствовать элементы из нескольких типов структур.

Хотите увидеть несколько реальных примеров организационной структуры маркетинговых команд таких компаний, как GitHub и Rue La La? Загрузите полный ресурс «Иллюстрированное руководство по организационным структурам».

Чтобы узнать больше о работе в маркетинговой команде, ознакомьтесь с 6 строительными блоками организационной структуры [диаграммами].

5 отд. Организационной структуры компании должны знать кандидаты

Я никогда особо не задумывался о наборах, которые использовал в лаборатории.

Конечно, я думал о науке, которой занимаюсь.

Но не обо всем, что нужно для того, чтобы собрать каждый комплект и доставить его вовремя.

Я никогда особо не задумывался о том, сколько работы было вложено в обеспечение того, чтобы каждый набор работал (почти) одинаково в каждой лаборатории по всему миру, или о том, как компания работала над обеспечением надлежащей доставки наборов по всему миру.

Ну… Никогда не думал об этом, пока один из наших комплектов не застрял на таможне.

Во время работы в ЕС-проекте каждый исследователь в нашем проекте использовал один и тот же набор для выделения РНК, чтобы получить надежные и воспроизводимые результаты.

Но вместо того, чтобы один исследователь заказывал наборы для выделения РНК для всех и отправлял их, мы просто заказали нужный набор в Интернете, и обычно он был в нашей лаборатории в течение дня.

Мы полагались на простоту заказа и быструю и надежную доставку и в некотором смысле воспринимали это как должное.

Мы не совсем понимали, что произойдет, если комплект не будет доставлен вовремя.

У нас не было плана действий в случае неудачной доставки.

В данном случае некоторые документы были заполнены некорректно, и наши образцы застряли на таможне.

В результате нескольким исследователям из нашего проекта фактически пришлось ехать 2 часа на таможню в аэропорту, чтобы забрать образцы на следующее утро после уведомления.

Их подобрали незадолго до сублимации сухого льда.

Этот простой пример нескольких образцов, застрявших где-то в аэропорту, показал нам, насколько важна правильно функционирующая цепочка поставок.

Это дало нам представление об отрасли.

Это помогло нам понять важность наличия всех необходимых сооружений и складов для обеспечения своевременной доставки комплектов.

Это также помогло нам увидеть потенциальные потери времени и денег, которые могут произойти в случае выхода системы из строя или ее неэффективности.

Почему каждый отдел важен для успеха компании

Вы когда-нибудь работали в сотрудничестве с другой лабораторией?

Или принимал участие в международной исследовательской программе?

Если это так, то вы могли понять, что обычно не составляет большой проблемы использовать одни и те же наборы и реагенты во многих лабораториях по всему миру.

Это может показаться не таким уж особенным, но когда вы думаете об отрасли, создаваемые там цепочки поставок впечатляют.

В промышленности почти все компании в значительной степени полагаются на межведомственное сотрудничество.

Межведомственное сотрудничество позволяет им обеспечивать исключительное обслуживание клиентов, повышать эффективность и укреплять доверие в организации.

Чтобы добиться успеха, сотрудники должны отличаться в общении и командной работе.

Они также должны понимать все отделы компании, а также все общие отделы в отрасли.

Недавний отчет McKinsey Global Institute показал, что сотрудники, которые больше связаны друг с другом, работают на 20-25% более продуктивно.

Исследование показало, что такая производительность может принести дополнительный доход в размере 1,3 триллиона долларов в год.

Если вы хотите изменить свою компанию к лучшему, вы должны показать, что у вас есть деловая хватка, которую они ищут, чтобы продолжить эту открытую среду для совместной работы.

В частности, вы должны показать, что у вас есть четкое представление о том, как работают различные отделы, в том числе часто упускаемые из виду отделы.

5 оставшихся без внимания отделов, которые должны знать доктора наук, чтобы устроиться на работу

доктора философии часто могут настолько увлечься своей собственной работой, что легко забывают о важности межлабораторного или межведомственного сотрудничества.

Например, знаете ли вы, над чем работает лаборатория двумя этажами выше вас?

Вы знаете, над чем работает каждая лаборатория в вашем здании?

Конечно, нет.

Но в промышленности вы должны знать, над чем работает каждый отдел, чтобы вывести продукт на рынок.

В бизнесе каждый отдел служит общей цели для выполнения миссии организации.

Взгляд за пределы одного отдела и понимание того, какую роль каждый играет в достижении этой цели, имеет решающее значение для его успеха.

Если вы также хотите быть успешным профессионалом в своей отрасли, важно осознавать это и вооружиться знаниями обо всех отраслевых отделах, включая те отделы, которые часто упускаются из виду.

Каждый доктор философии понимает, что у большинства компаний есть отдел исследований и разработок, отдел маркетинга и отдел продаж, но немногие понимают, что у большинства компаний есть финансовые отделы, отделы для управления цепочками поставок продукции и отделы информационных технологий.

Понимание этих часто игнорируемых отделов и демонстрация своих знаний об их существовании во время информационных собеседований и посещений объектов может помочь вам получить работу в отрасли.

Вот 5 часто упускаемых из виду типов отделов в организационной структуре компании и то, как они работают вместе, чтобы вывести продукт на рынок…

1.Сервисный отдел.

В идеальном мире ваш продукт всегда работал бы идеально.

Но мы живем не в идеальном мире, и идеальные характеристики продукта в реальности случаются редко.

Продукты не работают или полностью выходят из строя.

Когда что-то идет не так с продуктом, компания отправляет свой сервисный отдел, чтобы исправить ситуацию.

Сервисный отдел, обычно состоящий из сотрудников, имеющих опыт работы в электронике и / или инженерии, может снизить риск отказов оборудования и устранить связанные с этим проблемы.

Время — самый важный фактор для сервисной команды.

Когда система выходит из строя, они стараются свести время простоя к минимуму, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов.

Это включает в себя много поездок для ремонта на месте.

В случае клинической диагностики это может включать в себя 24-часовое время ответа, особенно когда жизнь пациентов может зависеть от результатов определенных диагностических тестов.

В любой исследовательской лаборатории ваша компания должна быстро отреагировать, чтобы процессы и эксперименты не прекращались.

Другим важным аспектом этой работы является калибровка и валидация для выполнения требований протоколов IQ / OQ (квалификация установки / эксплуатационная квалификация) или соответствия стандартам норм и классификаций ISO (Международной организации по стандартизации).

В случаях, когда систему невозможно отремонтировать (например, из-за того, что она слишком старая и нет запасных частей), сервисные инженеры связываются с продавцами, чтобы помочь клиенту получить быструю замену или новую технологию как можно быстрее.

В случаях, когда продукт, который не работает, представляет собой реагент или программное обеспечение, для исправления ситуации могут быть привлечены специалисты по прикладным программам, а не инженеры по обслуживанию.

2. Отдел управления цепочкой поставок.

Управление цепочкой поставок — это поток товаров и услуг.

От сырья до доставки готовой продукции от производственной площадки до точки потребления — это очень эффективная и действенная электронная система.

Отдел управления цепочкой поставок должен заниматься планированием, мониторингом и выполнением действий цепочки поставок.

Чаще всего это делается с помощью всемирной логистической системы.

При правильном управлении цепочкой поставок компания сможет быстро и экономично доставлять свою продукцию клиентам в разных странах.

Эта систематическая стратегическая координация различных традиционных бизнес-функций включает в себя управление операциями, логистику, закупки и информационные технологии, а также промышленную и системную инженерию.

Конечным результатом является синхронизация спроса и предложения в глобальном масштабе.

Хотя для клиента важно получить заказанные продукты вовремя, правильное управление цепочкой поставок также включает оказание помощи отделам обслуживания и продаж с особыми требованиями клиентов.

Эти требования могут включать постоянные заказы, хранение нестандартных продуктов или ведение специального инвентаря определенных партий реагентов для клиентов, которым эти товары нужны для поддержания собственного производства в рабочем состоянии.

3. Производственный отдел и отдел контроля качества.

Производственный отдел превращает сырье или другие ресурсы в конечную продукцию в соответствии с рядом процессов.

Это включает в себя закупку сырья и эффективное планирование длинной линии производственных процессов.

Эти производственные процессы необходимо контролировать, чтобы гарантировать, что каждый продукт произведен правильно, включая правильное количество продукта, правильные стандарты качества продукта и так далее.

В зависимости от размера компании эти производственные процессы могут быть разделены между несколькими различными отделами.

В более крупных организациях может быть задействована группа обеспечения качества.

В условиях жесткой конкуренции между многими биотехнологическими и биофармацевтическими компаниями обеспечение качества стало отличительным признаком рынка для большинства продуктов и услуг.

Отделы обеспечения качества берут на себя ответственность за определение процедур для достижения и улучшения постоянного качества продукции.

Эти отделы постоянно работают над улучшением существующего качества продукции путем оптимизации существующих производственных процессов и внедрения новых процессов.

4. Финансовый отдел.

Как доктор философии, этот отдел, возможно, раньше заставлял вас передергивать.

Уравновешивание бюджетов в академических кругах обычно приравнивается к выпрашиванию гранта.

К счастью, в отрасли финансовые эксперты в специальном финансовом отделе занимаются исключительно финансовыми аспектами управления компанией.

Эти финансовые отделы включают бухгалтерский, контрольный и аудиторский отделы.

Финансовые отделы уделяют большое внимание планированию и организации финансов компании, а также составлению финансовой отчетности.

Для клиента финансовый отдел помогает оценить и утвердить его кредитный рейтинг (или уровень финансирования).

Как только новый клиент начинает делать заказы в компании, финансовый отдел компании обрабатывает счета и все вопросы, связанные с незаконным оборотом денег.

Эти финансовые операции, ориентированные на клиентов, часто интегрируются с мероприятиями по обслуживанию клиентов, чтобы клиенты были довольны и о них заботились.

5. Отдел информационных технологий.

Отдел информационных технологий (ИТ) играет ключевую, хотя и зачастую недооцененную роль в разработке продукта.

Этот отдел предоставляет инструменты, гарантирующие, что каждый отдел получает информацию в нужное время и в нужном месте.

К сожалению, большинство сотрудников и клиентов признают присутствие ИТ-отдела только в случае сбоя компьютера.

Задумайтесь на мгновение, сколько компьютеров и компьютерных систем использует крупная биотехнологическая компания с 5-10 000 сотрудников.

Кто управляет всеми этими компьютерами и системами? ИТ-отдел.

Этот отдел ежедневно усердно работает над обновлением программного обеспечения, обновлением брандмауэров, управлением IP-адресами передачи голоса и в целом над тем, чтобы внутренняя и внешняя связь НИКОГДА не прерывалась.

ИТ-команда компании — это больше, чем просто служба поддержки, часто в ее состав входят менеджеры проектов, специалисты по обработке данных, инженеры и разработчики.

Один компьютерный сбой может остановить производственную линию на заводе в одном городе, что может иметь серьезные последствия для миллионов потребителей на другом конце страны.

В результате ИТ-отдел должен быть доступен для устранения неполадок компьютера и компьютерных систем 24/7.

В промышленности компания успешна только тогда, когда каждый отдел работает вместе для достижения своей общей миссии .Если общение не удается, производительность и эффективность снижаются. Если вы хотите уйти из академического сообщества, вы должны знать основные функции каждого отдела и ту роль, которую они играют в достижении этой цели. Это докажет, что вы профессионал с деловыми мыслями, а не академический отшельник. Используйте эти знания, когда вы общаетесь с профессионалами отрасли, заполняете отраслевые резюме и проводите собеседования с менеджерами по найму. Чем острее ваша деловая хватка, тем плавнее будет ваш переход.

Чтобы узнать больше о переходе в отрасль, включая мгновенный доступ к нашим эксклюзивным обучающим видео, тематическим исследованиям, отраслевым инсайдерским документам, плану перехода и частной онлайн-сети, войдите в список ожидания Cheeky Scientist Association.

общих организационных структур | Безграничное управление

Функциональная структура

Организация с функциональной структурой делится по функциональным областям, таким как ИТ, финансы или маркетинг.

Цели обучения

Объяснить функциональную структуру в более широком контексте организационных структур в целом

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Функциональная организация — это общий тип организационной структуры, в которой организация делится на более мелкие группы на основе специализированных функциональных областей, таких как ИТ, финансы или маркетинг.
  • Функциональное разделение на подразделения, возможно, позволяет повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по функциям.
  • Недостатком этого типа структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Недавняя тенденция, направленная на борьбу с этим недостатком, — использование команд, пересекающих традиционные ведомственные границы.
Ключевые термины
  • silo : В бизнесе подразделение или отдел, внутри которого общение и сотрудничество осуществляется вертикально, с ограниченным взаимодействием за пределами подразделения.
  • ведомственная : Организация чего-либо в группы по функциям, географическому положению и т. Д.

Обзор функциональной структуры

Организация может быть организована в соответствии с множеством структур, которые определяют, как организация будет работать и действовать. В функциональной структуре, общей конфигурации, организация делится на более мелкие группы по специальностям (таким как ИТ, финансы, операции и маркетинг).Некоторые называют эти функциональные области «разрозненными» объектами, которые вертикальны и отделены друг от друга. Соответственно, высшее руководство компании обычно состоит из нескольких функциональных руководителей (например, финансового директора и главного операционного директора). Связь обычно происходит внутри каждого функционального отдела и передается между отделами через руководителей отделов.

Функциональная структура FedEx : Эта организационная схема показывает широкую функциональную структуру FedEx.Каждая функция (например, HR, финансы, маркетинг) управляется сверху вниз через функциональных руководителей (финансового директора, ИТ-директора, различных вице-президентов и т. Д.).

Преимущества функциональной структуры

Функциональные отделы, возможно, позволяют повысить операционную эффективность, поскольку сотрудники с общими навыками и знаниями сгруппированы по выполняемым функциям. Таким образом, каждая группа специалистов может работать независимо, а руководство выступает в качестве точки перекрестного взаимодействия между функциональными областями.Такое расположение позволяет расширить специализацию.

Недостатки функциональной структуры

Недостатком этой структуры является то, что различные функциональные группы могут не взаимодействовать друг с другом, что потенциально снижает гибкость и новаторство. Функциональные структуры также могут быть восприимчивы к туннельному зрению, при этом каждая функция воспринимает организацию только в рамках своей собственной деятельности. Последние тенденции, направленные на борьбу с этими недостатками, включают использование команд, пересекающих традиционные ведомственные линии, и продвижение межфункциональной коммуникации.

Функциональные структуры появляются в различных организациях во многих отраслях. Они могут быть наиболее эффективными в крупных корпорациях, производящих относительно однородные товары. Небольшие компании, которым требуется большая адаптируемость и креативность, могут чувствовать себя ограниченными коммуникативной и творческой разобщенностью, которую, как правило, создают функциональные структуры.

Дивизиональная структура

Дивизиональные структуры группируют различные организационные функции в продуктовые или региональные подразделения.

Цели обучения

Опишите основную предпосылку структурных подразделений в общих рамках организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Дивизиональная структура — это тип организационной структуры, которая группирует каждую организационную функцию в подразделение. Эти подразделения могут соответствовать продуктам или географическим регионам.
  • Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой линейки продуктов или географического положения (например, собственные отделы финансов, ИТ и маркетинга).
  • Форма с несколькими подразделениями (или «M-форма») — это юридическая структура, в которой одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует торговую марку и название материнской компании.
  • Дивизиональная структура полезна, потому что отказ одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям. В структуре, состоящей из нескольких подразделений, дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.
  • Недостатки разделенной структуры могут включать операционную неэффективность разделения специализированных функций.Для многоотраслевой структуры к недостаткам можно отнести усиление бухгалтерского учета и налогов.
Ключевые термины
  • материнская компания : Предприятие, которое владеет другим предприятием или контролирует его.
  • подразделение : подразделение крупной компании.
  • дочерняя компания : Компания, принадлежащая материнской компании или холдинговой компании.

Обзор структуры подразделения

Организации могут быть структурированы по-разному, причем каждая структура определяет способ работы и деятельности организации.Дивизиональная организация группирует каждую организационную функцию в подразделение.

Организационная структура Министерства энергетики США : Организационная структура Министерства энергетики показывает структуру подразделений с различными подразделениями в каждом из трех заместителей министра энергетики. Каждое из трех подразделений отвечает за свой набор задач: ответственность за охрану окружающей среды, ответственность за ядерную энергию или ответственность за исследования.

Стратегии дивизиона

Каждое подразделение в этой структуре может соответствовать продуктам или географическому положению организации.Каждое подразделение содержит в себе все необходимые ресурсы и функции для поддержки этой конкретной линейки продуктов или географического положения (например, собственные финансовые, ИТ и маркетинговые отделы). Продуктовую и географическую структурные подразделения можно охарактеризовать следующим образом:

  • Продукт Подразделение : Подразделение, организованное по подразделению продукта, означает, что различные виды деятельности, связанные с продуктом или услугой, находятся в ведении одного менеджера.Например, если подразделение производит роскошные седаны или внедорожники, подразделение внедорожников будет иметь собственные отделы продаж, проектирования и маркетинга, отличные от этих отделов в подразделении роскошных седанов.
  • Географическое подразделение: Географическое подразделение включает в себя группировку деятельности по географическому признаку, например, азиатско-тихоокеанский или латиноамериканский отдел. Географическое разделение на отделы особенно важно, если вкусы и отзывы брендов в разных регионах различаются, поскольку это обеспечивает гибкость в предложениях продуктов и маркетинговых стратегиях (подход, известный как локализация).

Общая правовая структура, известная как многораздельная форма (или «М-форма»), также использует дивизионную структуру. В этой форме одна материнская компания владеет дочерними компаниями, каждая из которых использует свой бренд и название. В конечном итоге вся организация находится под контролем центрального руководства; однако большинство решений остается за автономными подразделениями. Такая бизнес-структура обычно присутствует в компаниях, работающих по всему миру, например Virgin Group является материнской компанией Virgin Mobile и Virgin Records.

Преимущества дивизиональной структуры

Как и все типы организационной структуры, дивизиональная структура имеет явные преимущества и недостатки. Вообще говоря, подразделения лучше всего подходят для компаний с большим разбросом по ассортименту продуктов или регионам присутствия. Дивизиональная структура может быть полезна, потому что она дает компании большую операционную гибкость. Кроме того, выход из строя одного подразделения напрямую не угрожает другим подразделениям.В многоукладной структуре дочерние компании получают выгоду от использования бренда и капитала материнской компании.

Недостатки дивизиональной структуры

Некоторые недостатки этой структуры включают операционную неэффективность из-за разделения специализированных функций — например, финансовый персонал в одном подразделении не общается с сотрудниками другого подразделения. Недостатки многоотраслевой структуры могут включать в себя повышенные бухгалтерские и налоговые последствия.

Матричная структура

Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди сгруппированы с помощью двух операционных структур.

Цели обучения

Проиллюстрируйте способ пересечения двух различных операционных перспектив в матричной структуре для организации компании

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам.
  • Матричные структуры
  • по своей сути сложны и универсальны, что делает их более подходящими для крупных компаний, работающих в разных отраслях или географических регионах.
  • Сторонники
  • предполагают, что матричное управление более динамично, чем функциональное, в том смысле, что оно позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач; это также позволяет получить специализацию, которая может увеличить глубину знаний.
  • Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, которая может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих и способствовать противоречивой лояльности среди сотрудников.
Ключевые термины
  • матрица : двумерный массив.

Обзор матричной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции. Матричная структура — это тип организационной структуры, в которой люди группируются одновременно по двум различным операционным перспективам; эта структура имеет как преимущества, так и недостатки, но, как правило, лучше всего используется компаниями, достаточно крупными, чтобы оправдать повышенную сложность.

Матричная организационная структура : В матричной структуре организация сгруппирована по продуктам и функциям.Линии продуктов управляются по горизонтали, а функции — по вертикали. Это означает, что каждая функция — например, исследования, производство, продажи и финансы — имеет отдельные внутренние подразделения для каждого продукта.

При матричном управлении организация группируется по любым двум точкам зрения, которые компания считает наиболее подходящими. Общие организационные перспективы включают функцию и продукт, функцию и регион или регион и продукт. Например, в организации, сгруппированной по функциям и продуктам, каждая линейка продуктов будет иметь управление, соответствующее каждой функции.Если организация имеет три функции и три продукта, матричная структура будет иметь девять ([латекс] 3 \ times 3 [/ латекс]) потенциальных управленческих взаимодействий. Этот пример показывает, насколько сложными по своей природе являются матричные структуры по сравнению с другими, более линейными структурами.

Преимущества матричной структуры

Сторонники матричного управления предполагают, что эта структура позволяет членам команды более легко обмениваться информацией через границы задач, противодействуя «разрозненной» критике функционального управления.Матричные структуры также допускают специализацию, которая может как увеличить глубину знаний, так и назначать людей в соответствии с потребностями проекта.

Недостатки матричной структуры

Недостатком матричной структуры является повышенная сложность цепочки команд, когда сотрудники закреплены за функциональными руководителями и руководителями проектов. Это увеличение сложности может привести к более высокому соотношению количества менеджеров и рабочих, что, в свою очередь, может увеличить затраты или привести к противоречивой лояльности сотрудников.Это также может создать тупик в процессе принятия решений, если менеджер на одном конце матрицы не согласен с другим менеджером. Размытые полномочия в матричной структуре могут привести к снижению гибкости в принятии решений и разрешении конфликтов.

Матричные структуры обычно следует использовать только тогда, когда этого требует операционная сложность организации. Компании, которая работает в разных регионах с различными продуктами, может потребоваться взаимодействие между группами разработки продуктов и специалистами по географическому маркетингу, что предполагает применимость матрицы.Вообще говоря, более крупные компании, которым необходимо много межведомственного взаимодействия, больше всего выигрывают от этой модели.

Командная структура

Структура команды — это более новая, менее иерархическая организационная структура, в которой люди сгруппированы в команды.

Цели обучения

Классифицировать командные структуры в более широком контексте наиболее распространенных организационных структур

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Командная структура в крупных организациях — это новый тип организационной структуры.Команда должна быть группой сотрудников, обладающих взаимодополняющими навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели.
  • В организации может быть несколько команд, которые со временем могут меняться. Команды, в состав которых входят представители разных функций, называются кросс-функциональными командами.
  • Хотя команды характеризуются как менее иерархические, они, как правило, все же включают структуру управления (или команду управления).
  • Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть, поскольку некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а просто группы сотрудников.
  • Одним из аспектов командных структур, которые могут сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например, функциональную структуру с вкраплениями команд).
Ключевые термины
  • синергетический : Сотрудничать, работать вместе, взаимодействовать, взаимно стимулировать.
  • иерархический : классифицирован или упорядочен в соответствии с различными критериями в последовательные ранги или степени.

Обзор командной структуры

Организации могут быть структурированы по-разному, и структура организации определяет, как она работает и выполняет свои функции.Структура команды в крупных организациях считается более новым типом организации, которая менее иерархична, менее структурирована и более подвижна, чем традиционные структуры (например, функциональные или разделенные). Команда — это группа сотрудников, в идеале обладающих дополнительными навыками и совместными усилиями, работающих для достижения общей цели. Команды создаются путем группирования сотрудников таким образом, чтобы генерировать различный опыт и затрагивать конкретный операционный компонент организации. Эти команды могут меняться и адаптироваться для достижения групповых и организационных целей.

Некоторые команды выживают со временем, в то время как другие, например проектные, распускаются по окончании проекта. Команды, в состав которых входят представители разных функций, известны как кросс-функциональные команды . Хотя команды описываются как менее иерархические, они обычно все же включают структуру управления.

Критики утверждают, что использование слова «команда» для описания современных организационных структур — это прихоть; по их мнению, некоторые команды на самом деле вовсе не команды, а скорее группы сотрудников.Тем не менее, создание команды в настоящее время является частой практикой во многих организациях и может включать в себя такие мероприятия, как упражнения на установление связей и даже ночные выезды для укрепления сплоченности команды. В той мере, в какой эти упражнения значимы для сотрудников, они могут быть эффективными для повышения мотивации сотрудников и производительности компании.

Интеграция с другими структурами

Одним из аспектов командных структур, который, вероятно, будет сохраняться бесконечно долго, является интеграция командных культур в более широкую структуру (например,g., функциональная структура с вкраплениями команд). Такая интеграция обеспечивает авторитет и организацию более конкретной структуры, в то же время улавливая кросс-функциональные и ориентированные на проекции преимущества команд.

Например, представьте, что Проктор и Гэмбл объединяет группу сотрудников, занимающихся финансами, маркетингом, исследованиями и разработками, — все они представляют разные географические регионы. Перед этой недавно созданной командой стоит задача по созданию стирального порошка, который был бы удобным, экономичным и соответствовал производственным возможностям компании.Команде проекта может быть выделено определенное количество часов в месяц для достижения целей группы; однако ожидается, что члены группы по-прежнему будут работать в своих функциональных отделах.

Структура сети

В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения с фирмой, как внутренние, так и внешние.

Цели обучения

Определить структурные последствия сетевой организационной структуры

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, рассматриваемой как менее иерархическая (т.е., более «плоские»), более децентрализованные и более гибкие, чем другие структуры.
  • В сетевой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, как внутренние, так и внешние по отношению к фирме.
  • Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий. Открытое общение и надежные партнеры (как внутри, так и за пределами) являются ключевыми составляющими социальных сетей.
  • Сторонники
  • утверждают, что сетевая структура более гибкая, чем другие структуры.Поскольку она децентрализована, сетевая организация имеет меньше уровней, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.
  • Недостатком сетевой структуры является то, что эта более гибкая структура может привести к более сложным отношениям в организации.
Ключевые термины
  • сеть : Любая взаимосвязанная группа или система.
  • децентрализованный : диффузный; без центра или нескольких центров.
  • проворный : пригодный или готовый к заселению; шустрый; активный.

Обзор сетевой структуры

Организация может быть структурирована по-разному, что определяет ее работу и работу. Сетевая структура — это новый тип организационной структуры, который часто рассматривается как менее иерархический (то есть более плоский), более децентрализованный и более гибкий, чем другие структуры. В этой структуре менеджеры координируют и контролируют отношения, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к фирме.

Концепция, лежащая в основе сетевой структуры, — это социальная сеть — социальная структура взаимодействий.На организационном уровне социальные сети могут включать внутриорганизационные или межорганизационные связи, представляющие как формальные, так и неформальные отношения. На отраслевом уровне сложные сети могут включать технологические и инновационные сети, которые могут охватывать несколько географических областей и организаций. С точки зрения менеджмента, сетевая структура уникальна среди других организационных структур, которые сосредоточены на внутренней динамике внутри фирмы.

Сетевая организация кажется сложной, но по своей сути это простая концепция.Возьмем, к примеру, компанию по дизайну футболок. Поскольку руководители компаний в основном заинтересованы в дизайне, они могут не захотеть слишком сильно вовлекаться ни в производство, ни в розничную торговлю; однако оба аспекта бизнеса необходимы для завершения своей деятельности. Чтобы сохранить контроль над своим продуктом, они могут арендовать торговые площади через свою сеть и приобретать производственные мощности у различных партнерских организаций, у которых есть собственные производственные мощности. В то время как основная компания сосредоточена в основном на разработке продуктов и отслеживании финансов, эта сеть партнерских отношений позволяет ей быть гораздо большим, чем просто проектной деятельностью.

Подобно другим организационным структурам, сетевая структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества сетевой структуры

Сторонники

утверждают, что сетевая структура более гибкая по сравнению с другими структурами (такими как функциональные области, подразделения или даже некоторые команды). Коммуникация менее разобщена и течет свободно, что, возможно, открывает больше возможностей для инноваций. Поскольку сетевая структура децентрализована, она имеет меньше уровней в ее организационной структуре, более широкий диапазон контроля и восходящий поток принятия решений и идей.

Недостатки сетевой структуры

С другой стороны, эта более гибкая структура может привести к более сложному набору отношений в организации. Например, порядок подотчетности может быть менее четким, а зависимость от внешних поставщиков может быть довольно высокой. Эти потенциально непредсказуемые переменные существенно снижают контроль основной компании над ее операционным успехом.

Модульная конструкция

В модульной структуре организация фокусируется на развитии специализированных и относительно автономных стратегических бизнес-единиц.

Цели обучения

Определите характер и ценность модульной структуры в организационной структуре

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Модульная структура делит бизнес на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса.
  • Взаимозависимости между модулями имеют тенденцию быть слабыми; однако гибкость чрезвычайно высока.
  • Преимущество модульной структуры состоит в том, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктуризировать.Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка.
  • Повышенная интернализация и более тесно связанные структуры могут способствовать лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности. В результате некоторые утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой гибкость, которую она дает, приводит к выгоде.
  • Возможны различные степени модульности; однако бизнес должен быть последовательным по степени модульности, которую он использует.
Ключевые термины
  • дезагрегация : разделение на составные части, особенно на категории, которые были объединены в одну группу.
  • модульный : Состоит из отдельных модулей, особенно если каждый модуль выполняет определенную функцию и может быть заменен аналогичным модулем для той же функции, независимо от других модулей.

Обзор модульной структуры

Организации могут быть структурированы различными способами, которые определяют, как организация работает и выполняет свои функции.Модульная структура ориентирована на разделение бизнеса на небольшие, тесно связанные стратегические бизнес-единицы (SBU), которые сосредоточены на определенных элементах организационного процесса. Взаимозависимость между подразделениями ограничена, потому что многие СБУ сосредоточены больше на внутреннем, чем на внешнем, и потому что лояльность внутри СБУ, как правило, очень сильна.

Термин модульность широко используется при исследовании технологических и организационных систем. Системы продуктов считаются модульными, если их можно разбить на ряд компонентов, которые затем можно смешивать и согласовывать для подключения, взаимодействия или обмена ресурсами.Модульность внутри организаций приводит к разделению традиционной формы иерархического управления на относительно небольшие автономные организационные единицы (модули). Хотя модули обычно не взаимозависимы, модульная организация чрезвычайно гибкая.

Например, фирма, которая использует контрактное производство, а не собственное производство, использует более независимый организационный компонент. Фирма может переключаться между разными контрактными производителями, которые выполняют разные функции; контрактный производитель может аналогичным образом работать с разными фирмами.Другая (более внутренне ориентированная) модульная модель предполагает наличие различных потребительских услуг, которые удовлетворяют совершенно разные потребности или демографические характеристики. В GNU Health, например, хирургическое отделение может взаимодействовать с разными отделениями в разное время по разным причинам.

Модульные организации : Модульная организация включает несколько в значительной степени независимых органов, которые могут реорганизовывать и работать с другими отделами по мере необходимости. На этом изображении показан модуль здоровья GNU, взаимодействующий со многими различными отделами, такими как онкология, радиология, хирургия и педиатрия, во многих контекстах, таких как местоположение и социально-экономический статус.

Преимущества модульной конструкции

Одним из преимуществ модульной структуры является то, что слабосвязанные структуры позволяют организациям быть более гибкими и легче реструктуризировать. Например, компания может переключаться между разными поставщиками и, таким образом, быстрее реагировать на различные потребности рынка. Организация также может удовлетворить свои собственные корпоративные потребности изнутри, создав новый модульный отдел, который может работать взаимозависимо со всем.

Недостатки модульной конструкции

С другой стороны, более широкая интернализация и более тесно связанные структуры могут привести к лучшему общению и повышению интеллектуальной собственности.В результате критики модульной организации утверждают, что модульность фирмы должна быть ограничена до той степени, в которой ее гибкий характер дает выгоду. Возможны различные степени модульности, но они не обязательно полезны, если плюсы не перевешивают минусы. Менеджеры должны тщательно продумать, будет ли модульная структура полезной полностью или частично для данной организации.

определение организационного отдела | Словарь английских определений

организация

, организация
n

1 акт организации или состояние организации

2 организованная структура или целое

3 коммерческое или административное предприятие, объединенное и построенное для определенной цели

4 орган административных должностных лиц, таких как политическая партия, правительственное учреждение и т. Д.

5 порядок или система; метод
организационные, организационные прил.
организационно, организационно совет

Международная организация уголовной полиции
n См. → Интерпол

Международная организация по стандартизации
международная организация по стандартизации единиц измерения, технической терминологии и т. Д.Основанный в нынешнем виде в 1947 году, он имеет секретариат в Женеве (аббревиатура). ISO

Организация Североатлантического договора
n полное наименование → НАТО

организационная схема
n диаграмма, представляющая структуру управления компании, показывающая обязанности каждого отдела, отношения отделов друг к другу и иерархию управления

организация человек
n

1 человек, подчиняющий свою личную жизнь требованиям организации, в которой он работает

2 человек, который специализируется на организации или хорошо разбирается в ней

Организация африканского единства
n См. → OAU

Организация американских государств
n ассоциация, состоящая из U.Южная и другие республики Западного полушария, основанная в Боготе в 1948 году для развития военного, экономического, социального и культурного сотрудничества между государствами-членами (аббревиатура). OAS См. Также → Панамериканский союз

Организация освобождения Палестины
организация, основанная в 1964 году с целью создания государства для палестинцев; он признал государство Израиль в 1993 году, и Израиль предоставил палестинцам автономию в секторе Газа и на Западном берегу (аббревиатура.) ПЛО

саморегулируемая организация
n одна из нескольких британских организаций, созданных в 1986 году под эгидой Совета по ценным бумагам и инвестициям для регулирования деятельности лондонских инвестиционных рынков (аббревиатура). СРО

социальная организация
n (Sociol) формирование устойчивой структуры отношений внутри группы, которая обеспечивает основу для порядка и закономерностей отношений для новых членов

Организация Договора о Юго-Восточной Азии
n полное наименование → SEATO

Всемирная организация здравоохранения
n учреждение Организации Объединенных Наций, созданное в 1948 году со штаб-квартирой в Женеве, ответственное за координацию международной деятельности в области здравоохранения, оказание помощи правительствам в улучшении медицинского обслуживания и т. Д., (Сокращение) ВОЗ

Всемирная торговая организация
международный орган, занимающийся продвижением и регулированием торговли между государствами-членами; создана в 1995 году как преемник GATT

Организация | Министерство энергетики

Посмотреть организационную схему офиса управления в формате PDF.

Управление корпоративных бизнес-операций
Управление корпоративных бизнес-операций обеспечивает руководство и централизованное управление, а также руководство процессами планирования, составления бюджета, финансовых, человеческих ресурсов и программ в Управлении управления (MA); гарантирует, что эти процессы эффективны, полностью интегрированы и соответствуют процессам и требованиям всего Департамента.Это отделение также отвечает за управление Программой конференционного управления Департамента и Программой информационных технологий для Управления по вопросам управления.

Директивы департамента и программы делегирования
Программа директив контролирует поддержание и развитие директив, установленных в качестве основных средств для установления, распространения и институционализации политик, требований и ответственности для элементов и подрядчиков Министерства энергетики (DOE).Директивы способствуют достижению стратегических и операционных целей DOE, обеспечивая при этом безопасную, надежную, эффективную, рентабельную деятельность и соблюдение применимых требований законодательства.

Программа делегаций служит центральным контактным лицом для разработки и поддержки делегаций Министерства энергетики и определения органов власти, необходимых для управления Министерством энергетики. Эти полномочия вытекают из законов; уставы; Исполнительные указы или прокламации; и постановления, изданные другими агентствами исполнительной ветви власти [такими как Управление управления и бюджета (OMB), Управление персонала (OPM) и Счетная палата правительства (GAO)].

Управление авиационного менеджмента
Авиационная программа Министерства энергетики отвечает за управление всеми воздушными судами и авиационными услугами Департамента по контрактам. Программа и ее управленческий персонал работают по всему миру. Чтобы воспользоваться лучшими доступными услугами связи и информации, мы выбрали Интернет в качестве одной из наших опор. Услуги, предоставляемые на домашней странице DOE Aviation, предназначены для поддержки нашего эксплуатационного персонала.За исключением наших лицензионных услуг подписки и официальных протоколов передачи документов, мы приветствуем использование нашей системы всеми заинтересованными лицами.

Административный офис
Административный офис — это сервисная организация, деятельность которой направлена ​​на удовлетворение потребностей клиентов. Мы предоставляем Министерству энергетики ряд услуг, включая планирование безопасности и действий в чрезвычайных ситуациях, управление пространством и эксплуатацию зданий, печать, почту, поездки и перевозки как внутри страны, так и за границу, программу обмена посетителями DOE, поддержку конференций и специальных мероприятий, фотография, переработка, сканирование документов, управление недвижимостью и сопровождение переезда.Этот офис также отвечает за Закон о свободе информации (FOIA) Департамента.

Управление по управлению активами
Управление по управлению активами разрабатывает и поддерживает политики, правила, стандарты и процедуры в масштабах всего Департамента, отслеживая при этом эффективность, относящуюся к управлению недвижимостью, объектами и инфраструктурой, а также личным имуществом в Управлении. Миссия офиса функционально выполняется под руководством и руководством директора офиса.Директор выполняет функции старшего сотрудника по вопросам недвижимости (SRPO), назначаемого секретарем, а также руководителя отдела подрядных работ (HCA) по недвижимости.

Подразделение устойчивого развития контролирует усилия Департамента по обеспечению устойчивости, требуемые в соответствии с указом правительства, законодательством и соответствующими нормативными актами. Он поддерживает главного сотрудника по устойчивому развитию (CSO) Департамента в выполнении различных требований устойчивости, включая: мониторинг эффективности, разработку руководящих указаний, сбор и анализ данных, а также подготовку и выполнение Стратегического плана мероприятий в области устойчивого развития Департамента, плана адаптации к изменению климата и связанных с ним планов. и политики.

Управление закупок
Управление закупок обеспечивает политику, руководство и надзор для управления контрактами, закупок и финансовой помощи, профессионального развития персонала закупок и компенсаций подрядчикам, пенсий и программ управления рисками для США Министерство энергетики. Управление также оказывает закупочные услуги всем подразделениям штаб-квартиры Департамента.

Канцелярия Исполнительного секретариата
Исполнительный секретариат, входящий в состав Административного отдела, отвечает за оказание прямой поддержки секретарю, заместителю секретаря, заместителям секретарей и руководителям подразделений в поддержку упорядоченного и своевременного , отзывчивые и скоординированные процессы, которые составляют основу для эффективного формулирования и реализации политических и программных решений.Секретариат использует свои электронные системы отслеживания документов и отчетности для активного отслеживания потока важнейших документов и обязательств руководства, сбора статистических данных и обмена соответствующей информацией с руководителями департаментов.

Менеджмент и организация — Notre Dame Business Mendoza College of Business

Управление отдела

Крейг Кроссленд

Заведующий кафедрой

Крейг поступил в Бизнес-колледж Мендосы в 2013 году.Он получил докторскую степень. из Университета штата Пенсильвания и до прихода в Нотр-Дам работал в Техасском университете в Остине. Его исследования находятся в области стратегического управления с акцентом на руководителей высшего звена и их влияние на результаты деятельности организации. Работа Крейга была опубликована в журнале Academy of Management Journal, Advances in Strategic Management, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Strategic Management Journal, Strategic Organization, а также в ряде отредактированных томов.Он является членом нескольких редакционных советов и активен в Академии менеджмента и Общества стратегического менеджмента. Перед тем, как поступить в научные круги, Крейг работал физиотерапевтом и занимал ряд должностей по разработке продуктов в индустрии медицинского оборудования. Ему особенно нравится свобода, которую позволяет писать о себе от третьего лица, и он рекомендует эту практику другим.

Обращайтесь: (574) 631-0291 или [email protected]

Венди Ангст

Ассистент кафедры

Венди Ангст — адъюнкт-профессор и ассистент кафедры управления и организации бизнес-колледжа Мендоса Университета Нотр-Дам.Обладатель награды преподобного Эдмунда П. Джойса, CSC, премии за выдающиеся достижения в обучении студентов и выдающегося профессора Джеймса Динколо, она преподавала курсы для аспирантов и студентов, специализируясь на дизайнерском мышлении, инновациях, консалтинге, стратегии, социальных сетях и предпринимательство. Венди также преподает инновации и дизайнерское мышление в качестве приглашенного профессора в Университете Каттолики в Милане. Вне учебной аудитории Венди работает консультантом факультета в отделе дизайна для Америки в Нотр-Даме.До прихода в Нотр-Дам Венди была предпринимателем в сфере здравоохранения, более десяти лет выступая в качестве одного из первых поборников и создателей электронных личных медицинских карт. Прежде чем покинуть индустрию, чтобы преподавать, она вела компанию от финансирования ангелов до приобретения. Она также консультировала компании как на национальном, так и на международном уровне. Помимо своей работы в Нотр-Дам, Венди консультировала множество начинающих компаний и входила в совет директоров YWCA Северо-Центральной Индианы и Высшей школы Святого Иосифа.У нее трое детей, она заядлый бегун и путешественник. В ее исследовательские интересы входит то, как дизайн-мышление внедряется, используется и применяется в организациях.

Обращайтесь: (574) 631-0221 или [email protected]

Дженна Рангель

Административный помощник

Обращайтесь: (574) 631-6460 или [email protected]

Организация / Управление исправительных учреждений


Пол Шнелл: комиссар

Пол Шнелл стал комиссаром Департамента исправительных учреждений Миннесоты 7 января 2019 года.Он был назначен комиссаром губернатором Тимом Уолцем.

Комиссар Шнелл привнес более 30 лет опыта в области общественной безопасности и исправительных учреждений на свою новую должность в DOC. Его обширные знания в этих областях являются большим активом для DOC.

Получив степень бакалавра социальной работы в Университете Сент-Томаса, Шнелл начал стажировку по надзору за совершеннолетними правонарушителями-мужчинами в доме престарелых Сент-Пол. Эта стажировка привела к 10-летнему стажу работы в различных исправительных программах на базе сообществ в городах-побратимах.В 1993 году Шнелл перешел с должности, где работал с несовершеннолетними правонарушителями в суде округа Карвер, на должность заместителя шерифа шерифа округа Карвер. В 1999 году Шнелл поступил на работу в полицейское управление Сент-Пола, где занимал различные должности, в том числе четыре года в качестве официального представителя департамента. За последние восемь лет Шнелл занимал должность начальника полиции в городах Гастингс и Мейплвуд, а также был начальником полиции города Инвер-Гроув-Хайтс на момент своего назначения комиссаром DOC.

Давно заинтересованный в эффективных методах вмешательства и предотвращения, Шнелл стал дополнительным преподавателем в Университете Сент-Томас и Метрополитен-госуниверситет, где преподавал курсы по разнообразию уголовного правосудия, этике уголовного правосудия, восстановительному правосудию и виктимологии.

Помимо степени бакалавра социальной работы в Университете Сент-Томаса, Шнелл имеет степень магистра организационного лидерства в Университете Святой Екатерины в Санкт-Петербурге.Павел.


Мишель Смит: заместитель комиссара отдела охраны и безопасности объектов

Мишель Смит занимает должность заместителя комиссара отдела охраны и безопасности объектов. Смит возглавляет смотрителей, центральное транспортное подразделение, управление активами и имуществом, безопасность, Управление специальных расследований, службы питания и MINNCOR.

До того, как она перешла на свою нынешнюю роль, Смит была смотрителем MCF-Oak Park Heights.

Смит начала свою карьеру в MCF-Shakopee в 1990 году в качестве консультанта по исправительным учреждениям (теперь она называется сотрудником исправительных учреждений). Там она получила звание сержанта. В 1997 году она перешла в MCF-Stillwater в качестве лейтенанта, затем стала директором программы исправительных учреждений, младшим начальником администрации, младшим начальником операций, а затем начальником управления в 2011 году. В 2015 году Смит был назначен начальником учреждения в Оук-Парк-Хайтс.


Кертис Шанклин: заместитель комиссара по реинтеграции и восстановительным службам

Кертис Шанклин — заместитель комиссара по реинтеграции и восстановительным службам, где он курирует многие ключевые инициативы и рабочие подразделения департамента.

В рамках отдела общественных услуг находятся полевые службы (надзор), межгосударственный договор, Инициатива по альтернативному содержанию под стражей несовершеннолетних и реформа ювенальной юстиции, общественное возвращение (практика, основанная на доказательствах, жилье и освобождение от работы), а также Отдел слушаний и освобождения.

До того, как стать заместителем комиссара, Шанклин работал государственным координатором Миннесотской инициативы по альтернативному содержанию под стражей несовершеннолетних (MN JDAI). MN JDAI — это наиболее успешное мероприятие по реформированию ювенальной юстиции в Миннесоте на сегодняшний день, которое уделяет особое внимание поиску справедливых и ориентированных на общественную безопасность результатов для молодежи, вовлеченной в правосудие. В течение своей карьеры Шанклин работал напрямую с клиентами, а также руководил программами исправительных учреждений.

Обладая более чем 20-летним опытом работы, Шанклин работал в качестве инспектора службы пробации для взрослых и несовершеннолетних и инспектора службы повторного въезда в региональные исправительные учреждения Эрроухед в Дулуте, наряду с предыдущей работой как в охраняемых, так и в небезопасных исправительных учреждениях.Кертис имеет степень магистра уголовного правосудия, в основе которой лежит его работа как в области исследований, так и анализа.

Шанклин имеет степень магистра в Метрополитенском государственном университете и степень бакалавра наук в Университете Миннесоты в Дулуте.


Маркус Шмит: помощник комиссара по организационным и нормативным вопросам


Маркус Шмит работает помощником комиссара отдела организационных и нормативных услуг.В этой роли он курирует кадровые ресурсы агентства, офисные услуги и непрерывность операций, развитие сотрудников, поддержку коллег, равенство и вовлеченность, информационные технологии, офис профессиональной подотчетности, инспекции и правоприменения, услуги для потерпевших, а также администрирование приговоров и управление политиками.

До прихода в агентство Шмит руководил общественной политикой компании Second Harvest Heartland и занимал должность директора по связям с правительством в бирже медицинского страхования штата Миннесота, MNsure.Шмит также ранее работал окружным директором тогдашнего конгрессмена Тима Уолца.

Шмит окончил школу по связям с общественностью Хамфри при Миннесотском университете и колледж Густава Адольфуса.


Даниэль Карповиц: помощник комиссара по вопросам образования

Даниэль Карповиц — помощник комиссара по вопросам образования, где он отвечает за реализацию различных образовательных инициатив высокого уровня по всей системе.Он служит связующим звеном между DOC, Министерством образования Миннесоты и Управлением высшего образования. Он также будет работать с педагогическим персоналом DOC для расширения возможностей образовательных программ, в частности, в области технологий карьеры и высшего образования. Дэниел также будет способствовать расширению возможностей получения образования в рамках повторного вступления и будет выступать в качестве специального советника губернатора по реформе уголовного правосудия.

«У Дэниела долгая история разработки программ высококачественного образования в исправительных учреждениях штатов США», — сказал комиссар Пол Шнелл.«Мы с нетерпением ждем возможностей, которые могут развиться в результате нового стратегического партнерства между DOC, Министерством образования и Управлением высшего образования».

Дэниел организовал и реализовал десяток известных программ высшего образования в партнерстве с ведущими университетами, частным сектором и Департаментом исправительных учреждений в штатах по всей стране, включая Миссури, Коннектикут, Вашингтон, Мэриленд, Индиану, Вермонт, Нью-Йорк и Массачусетс. .

На протяжении своей карьеры Дэниел опубликовал множество работ, в том числе «Колледж в тюрьме: чтение в эпоху массового заключения» [i] и «Тюрьма, колледж и парадокс наказания» в «Преступлении и наказании» [ii].

Дэниел приехал в Миннесотский DOC из The Bard Prison Initiative (BPI) в Нью-Йорке, где в последнее время работал директором национальных проектов. Дэниел был главным исследователем, разрабатывавшим исследовательское сотрудничество между BPI и Лабораторией политики Йельского университета. В то же время, когда он работал в BPI, он работал преподавателем права и гуманитарных наук в Бард-колледже и работал старшим научным сотрудником в Экономическом институте Леви. Ранее он преподавал в качестве приглашенного доцента в Калифорнийском университете в Беркли.Он был координатором по картированию правосудия в Центре альтернативных приговоров и образовательных услуг, а также выступал в качестве судьи в Коллегии юристов Чикаго по гражданским правам в соответствии с законом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *