Начальник управления делами: Структура Управления делами | Управление делами Президента Российской Федерации

V. Руководство Управления делами | Управление делами Президента Российской Федерации

Управление делами Президента Российской Федерации возглавляет Управляющий делами Президента Российской Федерации , назначаемый на должность и освобождаемый от должности Президентом Российской Федерации.

Указом Президента Российской Федерации от 12 января 2001 г. № 27 в абзац второй пункта 12 настоящего Положения внесены изменения. См. текст абзаца в предыдущей редакции.

Управляющий делами Президента Российской Федерацииимеет заместителей, в том числе первых, и заместителя Управляющего делами Президента Российской Федерации — начальника Главного медицинского управления Управления делами Президента Российской Федерации, которые назначаются на должность и освобождаются от должности Президентом Российской Федерации по представлению Управляющего делами Президента Российской Федерации.

Управляющий делами Президента Российской Федерации:

1. осуществляет на основе единоначалия общее руководство Управлением делами Президента Российской Федерации и несет персональную ответственность за выполнение задач и функций, возложенных на Управление делами Президента Российской Федерации;

2. распределяет обязанности между своими заместителями и поручает им исполнение части своих полномочий, устанавливает полномочия других должностных лиц Управления делами Президента Российской Федерации по решению ими оперативных, организационно-штатных, кадровых, финансовых, производственно-хозяйственных и иных вопросов, относящихся к компетенции Управления делами Президента Российской Федерации;

3. вносит на рассмотрение Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации проекты законодательных и иных нормативных правовых актов Российской Федерации по вопросам, отнесенным к компетенции Управления делами Президента Российской Федерации;

4. подписывает изданные в пределах компетенции Управления делами Президента Российской Федерации приказы, распоряжения, инструкции, правила, положения и иные акты, а также организует проверку их исполнения;

5. утверждает положения о самостоятельных подразделениях Управления делами, структуру и штатное расписание Управления делами Президента Российской Федерации в пределах установленных штатной численности и фонда оплаты труда его работников, а также смету Управления делами Президента Российской Федерации в пределах выделенных на соответствующий период средств федерального бюджета;

6. информирует Президента Российской Федерации о деятельности Управления делами Президента Российской Федерации;

7. назначает на должность и освобождает от должности сотрудников Управления делами Президента Российской Федерации, за исключением заместителей Управляющего делами Президента Российской Федерации, в том числе первых;

8. заключает и расторгает договоры (контракты) с руководителями подведомственных Управлению делами Президента Российской Федерации организаций, назначает их на должность и освобождает от должности;

9. представляет в соответствии с законодательством Российской Федерации особо отличившихся сотрудников Управления делами Президента Российской Федерации и работников подведомственных организаций к присвоению почетных званий и награждению государственными наградами Российской Федерации, принимает решения об иных поощрениях;

10. решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о федеральной государственной службе вопросы, связанные с прохождением федеральной государственной службы в Управлении делами Президента Российской Федерации.

В Управлении делами Президента Российской Федерации образуется коллегия, в состав которой входят Управляющий делами Президента Российской Федерации (председатель коллегии), его заместители (входящие в нее по должности) и иные сотрудники Управления делами Президента Российской Федерации.

В состав коллегии Управления делами Президента Российской Федерации могут включаться представители других федеральных органов исполнительной власти и руководители организаций, подведомственных Управлению делами Президента Российской Федерации.

Состав коллегии Управления делами Президента Российской Федерации, за исключением членов коллегии, входящих в нее по должности, утверждается Президентом Российской Федерации по представлению Управляющего делами Президента Российской Федерации.

Коллегия Управления делами Президента Российской Федерации созывается Управляющим делами Президента Российской Федерации для рассмотрения наиболее важных вопросов деятельности Управления делами Президента Российской Федерации.

Решения коллегии Управления делами Президента Российской Федерации реализуются Управляющим делами Президента Российской Федерации путем издания соответствующих приказов и распоряжений.

В случае разногласий между Управляющим делами Президента Российской Федерации и коллегией Управления делами Президента Российской Федерации Управляющий делами Президента Российской Федерации реализует свое решение. О возникших разногласиях Управляющий делами Президента Российской Федерации информирует Президента Российской Федерации или Правительство Российской Федерации.

Аппарат Государственной Думы

• Лашманкин
  Евгений Александрович

  Заместитель Руководителя Аппарата ГД — начальник Управления делами ГД

  Заместитель Руководителя Аппарата ГД — начальник Управления делами ГД

• Коновалов
  Вадим Викторович

  Заместитель начальника управления

  Заместитель начальника управления

• Калашникова
  Ирина Рубеновна

  Заместитель начальника управления

  Заместитель начальника управления

• Бровко
  Лариса Николаевна

  Начальник отдела материального и хозяйственного обеспечения

  Начальник отдела материального и хозяйственного обеспечения

• Мишин
  Виталий Александрович

  Начальник отдела социального и транспортного обеспечения

  Начальник отдела социального и транспортного обеспечения

• Морозов
  Александр Викторович

  Начальник отдела режима

  Начальник отдела режима

• Прутик
  Игорь Евгеньевич

  Начальник отдела специальных работ

  Начальник отдела специальных работ

• Сергеева
  Лариса Петровна

  И.

  о. начальника отдела взаимодействия по вопросам эксплуатации зданий и размещения

  И.о. начальника отдела взаимодействия по вопросам эксплуатации зданий и размещения

1000+ вакансий начальник отдела по связям с общественностью в США (75 новых)

Перейти к основному содержанию

• Последние 24 часа (75)

  Прошлая неделя (445)

  Прошлый месяц (1159)

  В любое время (1588)

• Катализатор сообщества (2)

  Знакомьтесь (2)

  Пайпер Мэддокс (1)

  Институт рыночной трансформации (1)

  Национальный азиатско-тихоокеанский форум американских женщин (NAPAWF) (1)

• 40 000 долларов США+ (709)

  60 000 долларов США+ (686)

  $80 000+ (584)

  100 000 долларов США+ (485)

  $120 000+ (386)

• Вашингтон, округ Колумбия (214)

  Нью-Йорк, штат Нью-Йорк (118)

  Чикаго, Иллинойс (47)

  Бостон, Массачусетс (44)

  Атланта, Джорджия (44)

• Полный рабочий день (1542)

  Неполный рабочий день (8)

  Контракт (11)

  Временный (3)

  Волонтер (1)

• Стажировка (4)

  Начальный уровень (31)

  Ассоциированный (13)

  Средний-старший уровень (147)

  Директор (902)

• На месте (391)

  Гибрид (173)

  Удаленный (145)

Получайте уведомления о новых вакансиях Руководитель по связям с общественностью в США .

Войдите, чтобы создать оповещение о вакансии

Вы просмотрели все вакансии для этого поиска

Растущая роль лидера по корпоративным делам

Перейти к основному содержанию

К: Сабина Айгнер, Филип Дедрийвере, Матиас Фриттон, Джонатан Харпер и Ребекка Эми Орчард

декабрь 2020 г.

Авторы

• Сабина Айгнер

  Вена

• Филип Дедрийвере

  Брюссель

• Матиас Фриттон

  Франкфурт

• Джонатан Харпер

  Лондон

• Ребекка Эми Орчард

  Лондон

Подрывные изменения охватили мир и набирали обороты в последние десятилетия. Быстрые цифровые и технологические достижения привели к расширению доступа к информации и взаимосвязи, а социальные сети предоставили людям публичный форум для выражения своего мнения, в том числе мнения, вызванного недоверием к компаниям, политикам и учреждениям в целом.

В последнее время в центре внимания оказались вопросы устойчивого развития, подкрепленные заботой об изменении климата. Компании все чаще вынуждены улучшать экологические и социальные показатели и более подробно отчитываться о влиянии своей деятельности на общество. Соответственно усилилось государственное вмешательство, что привело к созданию более сложной и жесткой нормативно-правовой базы.

Повышенное внимание общественности и изменения в общественных ожиданиях повысили значимость управления репутационными рисками и того, как оно поддерживает деловую активность. Мы поговорили с директорами по корпоративным вопросам тридцати компаний, входящих в список FTSE 100, и двенадцати компаний, входящих в список EURO 100, о том, как эти проблемы коренным образом изменили структуру, объем и обязанности функции. Мы также провели восемь дополнительных интервью о влиянии Covid-19.

В этом отчете исследуется растущий статус и влияние директоров по корпоративным делам, их идеальный опыт и навыки, а также расширенный объем и структура функций. Основываясь на результатах нашего исследования 2013 года под названием «Место за столом: растущее влияние отдела корпоративных отношений в компаниях из списка FTSE 100», он демонстрирует, насколько хорошо обеспеченная ресурсами функция является жизненно важным бизнес-активом.

Смена парадигмы

«Коммуникации должны быть целенаправленными, основываться на последовательном повествовании и четких принципах и быть адаптированы для различных заинтересованных сторон, рынков и культур».

Наше исследование показывает, что наш быстро меняющийся и более сложный мир привел к увеличению ответственности директоров по корпоративным вопросам и более широкому признанию их роли. Covid-19 усилил эту тенденцию. По словам директоров, с которыми мы говорили о пандемии, это «пролило свет» на жизненно важную роль взаимодействия с внешними и внутренними заинтересованными сторонами в корпоративных делах, которые переживут сам кризис.

Почти половина из 42 директоров по корпоративным связям, с которыми мы беседовали, назвали усиление ответственности за устойчивое развитие одним из главных изменений в своей роли за последние годы. Это выходит за рамки концепции корпоративной социальной ответственности и охватывает экологическую, социальную и управленческую (ESG) ответственность и то, как это связано с целями компании. «Более широкие социальные обязательства необходимы новому поколению сотрудников и потребителей», — прокомментировал один из них.

Аналогичное число показало, что функции пришлось увеличить частоту связи и принять более сложный подход, включая более стратегическое использование собственных цифровых медиа-каналов. Социальные сети предполагают двусторонний диалог, который труднее контролировать, но который дает возможности при умелом использовании. В частности, фокус внутренних коммуникаций сместился, чтобы дать сотрудникам «смысл существования» и связать их с целью компании, обеспечив, чтобы их голос был услышан, и высветив проблемы, которые традиционно не были в списке приоритетов, такие как психическое здоровье и благополучие. Кроме того, директора по корпоративным вопросам вносят важный вклад в обдумывание программы будущего работы, которая находится в центре внимания сотрудников.

Более широкое общественное участие является обязательным условием для нового поколения сотрудников и потребителей.

Covid-19 вызвал «сдвиг тектонических плит» с точки зрения вовлеченности сотрудников, по словам одного директора. Корпоративные дела были призваны «утолить голод» сотрудников, чтобы понять, что происходит, с чем борется исполнительный комитет (ExCo) и как его обсуждения могут повлиять на рабочую силу. Многие из опрошенных стали свидетелями увеличения частоты внутреннего общения, использования новых каналов и быстрого развертывания виртуальных ратушей для более широкой аудитории вместо более традиционных форм каскадного общения.

Упреждающее взаимодействие с лицами, принимающими решения, также активизировалось, чтобы опережать более ограничительную нормативную среду. Последнее было особенно важно, чтобы оставаться в курсе событий и обеспечивать непрерывность работы во время Covid-19. Все чаще ожидается, что компании будут «поступать правильно» до того, как регулирование догонит их.

Традиционно корпоративные дела были сосредоточены на выявлении и защите компаний от репутационных рисков и укреплении бренда за счет односторонних внешних коммуникаций. Но, по словам примерно четверти опрошенных нами директоров по корпоративным делам, эта роль приобрела стратегическое значение.

Существует более глубокое понимание стратегической ценности репутации и того, как функция может действовать как фактор роста и производительности. Компании все больше зависят от мнения директоров по корпоративным вопросам о восприятии заинтересованных сторон, прежде чем принимать важные решения. В двух словах, эта роль становится все более тесно связанной с разработкой стратегии, а не просто с ее исполнением.

Растущее влияние

«Вы должны иметь возможность влиять на принятие решений, поскольку не менее важно не только смягчать непредвиденные последствия, но и действительно формировать бренд».

Расширение функций корпоративных дел отражается в постоянно растущем влиянии и силе. Только пять из опрошенных нами директоров по корпоративным вопросам подчинялись не непосредственно генеральному директору, а финансовой службе или отделу кадров. Крайне важно отчитываться перед генеральным директором или, как минимум, иметь хороший доступ, чтобы быть в курсе всех деловых вопросов и обеспечить эффективное общение генерального директора по описательной части и стратегическим приоритетам компании. В некоторых случаях директор по корпоративным вопросам даже выполнял функции начальника штаба генерального директора.

Что еще более важно, две трети опрошенных были членами Исполкома. Это значительно больше, чем 42%, задекларировавших свое членство в Исполкоме в нашем отчете за 2013 год. Даже если они не являются членами, многие директора по корпоративным вопросам по-прежнему посещают собрания или делают это регулярно по мере необходимости. Несмотря на большие временные затраты, опрошенные подчеркивали важность наличия места за столом в своей роли хранителей репутации. В частности, они подчеркнули возможность влиять на решения до их принятия, поскольку организационные решения в конечном итоге определяют необходимые коммуникации. «Недостаточно просто отправить сообщение после этого», — сказал один из них. «Очень важно принимать участие в бизнес-решениях, поскольку мы выражаем точку зрения заинтересованных сторон», — сказал другой.

Место за столом также укрепляет доверие со стороны других руководителей высшего звена, предоставляя директорам по корпоративным вопросам «лицензию на деятельность», как прокомментировал один из собеседников. Коммерческое понимание бизнеса внушает доверие директору по корпоративным делам, увеличивает его способность бросать вызов и помогает обеспечить актуальность его вклада в влияние на репутацию. Работа с коллегами-лидерами на равных позволяет строить отношения с другими сферами и поддерживает кросс-функциональный характер роли.

С точки зрения коммуникаций, работа в Исполнительном комитете дает директорам по корпоративным вопросам «вертолетный взгляд» на бизнес; это позволяет им услышать из первых рук и дать совет по возникающим вопросам, которые могут потребовать внутреннего или внешнего управления заинтересованными сторонами, чтобы они могли помочь сформировать решение с самого начала. В одном случае, после того как роль была удалена из Исполкома, правление попросило вернуть ее. «Голос в комнате был упущен».

Аналогичным образом, большинство директоров по корпоративным вопросам сообщают о хорошем доступе к председателю совета директоров с проведением встреч не реже одного раза в квартал и при возникновении критических вопросов. Более трети встречались с председателем не реже одного раза в месяц. Только горстка делала это так редко.

Функциональный объем

«Роль скорее дирижера, чем ведущего скрипача».

Ни один отдел корпоративных дел не похож на другой. Его объем частично зависит от глобального охвата компании и бизнес-сектора, а также от опыта директора по корпоративным делам, уровня важности, придаваемого генеральным директором роли, и требований, которые другие функциональные руководители имеют к аспектам функции. В нашей выборке мы определили шесть основных областей потенциальной ответственности: внешние коммуникации, внутренние коммуникации, связи с общественностью и правительством, устойчивое развитие, маркетинг и брендинг, а также отношения с инвесторами (см. диаграмму). Стратегия и планирование, коммуникация на рынке труда, технологии и человеческие ресурсы — это другие обязанности, упомянутые опрошенными нами директорами по корпоративным вопросам.

Наиболее распространенные области ответственности директоров по корпоративным вопросам

Будь то ведущая или второстепенная роль, корпоративные вопросы обычно должны тесно координироваться с другими областями для решения межфункциональных вопросов и согласования коммуникаций. К ним относятся вопросы соблюдения и регулирования в юридической сфере, внутренние коммуникации с человеческими ресурсами, внешние коммуникации с инвесторами, устойчивость с руководителями по охране труда, технике безопасности и окружающей среде (HSE), а также ежегодная отчетность с финансовой функцией.

Фокус роли смещается в зависимости от потребностей организации, будь то слияние или поглощение, актуальная тема, такая как изменение климата, запуск нового продукта или репутационный кризис. В 2020 году глобальная пандемия Covid-19 отняла большую часть времени директоров по корпоративным вопросам. Мы «жили, ели и дышали в ответ на этот кризис», — сказал один из них. Эта роль была ключевым элементом обеспечения бесперебойной работы благодаря взаимодействию с государственными и регулирующими органами, поставщиками, клиентами, сотрудниками и инвесторами. «Это было похоже на марафон в спринте», — сказал другой.

Еще до Covid-19 почти половина участников нашей выборки называла внутренние коммуникации одной из своих основных задач. Это отражает растущее участие директоров по корпоративным вопросам в формировании и распространении культуры и целей компании, а не просто в выпуске сообщений. Некоторые организации переходят к тому, чтобы сосредоточить внимание на защите интересов сотрудников, чтобы говорить об организации подлинным и заслуживающим доверия способом. Это будет продолжать развиваться, учитывая требования к управлению для советов директоров, чтобы они учитывали «голос сотрудника» при принятии своих решений.

Более трети выборки определили разработку и реализацию стратегии в качестве основного направления деятельности. Работа варьируется от подготовки дискуссий с лицами, принимающими решения, до проведения дискуссий о целях компании и социальном воздействии, а также, в одном случае, на восстановление репутации отрасли. Все чаще директора по корпоративным делам используются в качестве наблюдательного совета для конкретизации стратегических решений, а иногда и для руководства обсуждением стратегии.

Это было похоже на марафонскую дистанцию.

Устойчивое развитие было выделено в качестве основного направления третью опрошенных. Он считается неотъемлемой частью повествования о бренде с точки зрения того, как компания взаимодействует с заинтересованными сторонами и управляет своим социально-экономическим воздействием. Эффективность ESG, декарбонизация бизнеса, управление цепочкой поставок, разнообразие, равенство и инклюзивность, а также прозрачность вознаграждения являются общими существенными вопросами. Более широкое раскрытие информации о методах устойчивого развития компаний в области ESG считается жизненно важным для преодоления снижения доверия общества к крупному бизнесу.

Директора по корпоративным вопросам также тратят больше времени на разработку «первоклассных» цифровых инструментов и навыков для эффективного общения в эпоху, когда доминируют социальные сети и бульварный стиль журналистики. «Трудно вызвать интерес к вдумчивым длинным произведениям», — прокомментировал один из них. Многие настаивают на более комплексном подходе к коммуникациям, охватывающим СМИ, социальные сети, отношения с инвесторами и правительствами, чтобы полностью согласовать сообщения.

Около четверти участников нашей выборки определили отношения с государством как одну из своих основных ролей. Упреждающее раннее взаимодействие с правительством по нормативным изменениям по таким вопросам, как цифровизация, изменение климата и налогообложение, необходимо для обеспечения деловой активности и повышения производительности.

В рамках этой ключевой деятельности директора по корпоративным вопросам действуют как внешние глаза и уши компании и всегда в курсе возникающих проблем и тенденций. «Единственный способ быть на шаг впереди — заранее все продумать и увидеть проблемы, которые могут возникнуть на раннем этапе», — сказал один из них.

Функциональная структура

Структура отделов корпоративных отношений частично зависит от сферы их деятельности и сферы деятельности компании, ее размера и глобального охвата. Не существует единого размера, подходящего для всех. Даже название этой функции различается в разных компаниях — корпоративные отношения, корпоративные отношения, внешние связи и корпоративные коммуникации — это лишь некоторые из них. Корпоративные коммуникации имеют тенденцию подпадать под зонтик корпоративных дел, а не наоборот, и иногда они являются отдельными функциями.

Однако в целом опрошенные отдали предпочтение большей интеграции роли, чтобы лучше согласовать коммуникации и реализацию стратегии в рамках всего бизнеса. «Мы все больше живем в объединенном мире, поэтому согласованность и связь имеют решающее значение», — прокомментировал один из них. Для компаний с большим глобальным присутствием и функциональными командами, разбросанными по нескольким континентам, это непростая задача. В этих случаях местные руководители по связям с общественностью и корпоративным вопросам часто подчиняются непосредственно президенту страны или региона и косвенно главе группы по корпоративным вопросам. Некоторые из опрошенных сказали, что они создают интегрированную систему для глобальных корпоративных дел, чтобы заменить сегодняшний подход «головоломки».

Из-за большего влияния и признания важности директоров по корпоративным делам необходимо срочно сосредоточиться на планировании преемственности. Тем не менее, из 30 руководителей корпоративных дел, ответивших на этот вопрос, девять должны были уведомить об этом за один год, шесть — за полгода и двое — всего за три месяца, что снизило риск остаться без руководства.

В центре внимания Великобритания

Размер групп по корпоративным вопросам в Великобритании сильно различается. В нашей выборке две компании FTSE 30 из разных секторов имели глобальные группы по корпоративным вопросам, насчитывающие около 500 человек. В нижней части выборки (исключая выбросы) другая компания из списка FTSE 30 имела команду из 24 человек. Не было четкой корреляции между размером отдела и отраслевым сектором или рейтингом FTSE.

Средний размер глобальной команды из нашего FTSE 100 (и выборки EURO 100), исключая выбросы, составлял 144 человека. FTSE 100 компаний. Среднее количество непосредственных подчиненных для всей нашей выборки равнялось шести.

История карьеры

Для директора по корпоративным вопросам не существует четкого курса обучения или карьерного роста. Традиционно эта роль в основном привлекала людей из области журналистики или связей со СМИ из-за акцента функции на коммуникации. Однако по мере того, как сфера деятельности расширялась и теперь все больше включает в себя отношения с государственными органами, вопросы устойчивого развития, а теперь и корпоративную стратегию, у нее также появились пути выхода на рынок. Некоторые из самых высококвалифицированных руководителей корпоративных дел начали свою карьеру в мире агентств, где они научились стойкости, ловкости и способности уравновешивать требования множества заинтересованных сторон. Почти четверть опрошенных отметили важность большого опыта работы на различных должностях для достижения успеха в этой роли, а также международной известности. Дни назначения бизнес-лидеров, которые скоро уйдут на пенсию, для выполнения этой функции прошли.

Около трети опрошенных подчеркнули важность политического опыта, полученного на государственных и государственных должностях. Опыт работы с общественностью может быть значительным преимуществом и готовит директоров по корпоративным связям к усвоению и обобщению больших объемов информации, помогает им «читать политику» и ориентироваться в сегодняшней более сложной нормативно-правовой среде и среде заинтересованных сторон.

Более четверти упомянули опыт работы в журналистике как полезную подготовку для этой роли. Он готовит людей к синтезу информации и простому изложению сложных вопросов. Темп работы отдела новостей также способствует быстрому принятию решений, механизмам реагирования и осведомленности об общественном восприятии.

Другие подчеркивали, как глубокое знание отраслевого сектора помогает приводить убедительные аргументы, юридический опыт формирует стратегических мыслителей, а предыдущая карьера в банковской или финансовой сфере способствует пониманию того, как вопросы репутации должны быть сбалансированы с бизнес-целями.

По нашему мнению, наиболее эффективными директорами по корпоративным связям являются те, кто работал более чем в одном строго регулируемом секторе промышленности. В крупных многонациональных компаниях общие управленческие способности также имеют решающее значение.

Широкий набор навыков

«Люди, которые хорошо справляются с этой ролью, дипломатичны: они ищут компромисс, действуют через конкурирующие интересы и видят конфликты заранее, за углами и несколькими ходами вниз по шахматной доске».

Директорам по корпоративным связям требуется широкий набор навыков для выполнения своих многочисленных обязанностей. Они должны обладать острым интеллектом, чтобы быть принятыми в исполнительный комитет, а также способностью участвовать в принятии решений, выходящих за рамки их функциональных обязанностей.

Следующие 10 атрибутов были названы по крайней мере пятой частью нашей выборки, а первые два названы более чем половиной опрошенных.

1. Выстраивает отношения: создает, координирует и вовлекает команды и сети в разных регионах и функциях, как снаружи, так и внутри.
2. Дипломатический: способен советоваться, слушать, сопереживать, сотрудничать и влиять как внутри страны, так и за ее пределами.
3. Устойчивость: пандемия Covid-19 и скорость изменений подняли устойчивость на первое место. Backbone также необходим для решения неприятных задач и конфликтов.
4. Проницательный: осведомленный о глобальных тенденциях, чуткий к изменениям в обществе и ориентированный на будущее.
5. Спокойствие: остается невозмутимым в кризисе, который часто узнается на собственном опыте.
6. Аналитический: способен обеспечить стратегическое понимание, совет и ясность, основанные на прочном знании бизнеса.
7. Адаптивность: Covid-19 подчеркнул важность способности импровизировать и меняться в ногу со временем, а также уметь справляться с двусмысленностью.
8. Внушает доверие и уверенность: достоверность, честность и прозрачность жизненно важны для завоевания доверия внутренних и внешних заинтересованных сторон, не в последнюю очередь генерального директора, что позволяет директорам хорошо выполнять свою работу.
9. Здравый смысл: способность делать разумные выводы, часто быстро, и «говорить правду власти».
10. Технические навыки: технические навыки письма, устной речи, презентаций и работы со СМИ (хотя они могут быть делегированы, если в этой роли есть руководитель по корпоративным коммуникациям в качестве прямого подчиненного).

Вознаграждение

Большее влияние и ответственность директоров по корпоративным вопросам отражаются в высоких финансовых вознаграждениях, особенно в Великобритании. Как и следовало ожидать, директора по корпоративным вопросам FTSE 30 получили самые высокие доходы с точки зрения базовой заработной платы, целевых бонусов и LTIP. Не было заметной корреляции со сроком пребывания в должности. Общая денежная компенсация самого высокооплачиваемого директора по корпоративным делам в FTSE 100 в 6,3 раза выше, чем у самого низкооплачиваемого. Большая разница в оплате труда связана с членством в исполнительном комитете. В этих случаях элемент LTIP важен по двум причинам: во-первых, роль, которую он играет в удержании; и, во-вторых, поскольку директор по корпоративным вопросам в настоящее время во многих случаях считается фактором, способствующим развитию бизнеса, финансовое вознаграждение должно быть в большей степени ориентировано на эффективность бизнеса.

Заключение

«Функция представляет собой финансовый рычаг для фронта и центра компании».

Директора по корпоративным вопросам явно имеют больше обязанностей и влияния, чем когда мы проводили наше последнее исследование этой функции в 2013 году. Они с большей вероятностью будут отчитываться перед генеральным директором, заседать в Исполкоме, принимать непосредственное участие в разработке стратегии и целей компании. и культура, и играют ключевую роль в обеспечении роста и экономических показателей. Он все чаще становится восходящим источником, а не нисходящим получателем.

Скорее всего, это станет более важным, поскольку граждане станут более осведомленными и активными. Устойчивое развитие и более широкая социальная ответственность по праву прочно вошли в повестку дня корпоративных дел, и это будет усиливаться, учитывая их влияние на репутацию. Выйдя из кризиса Covid-19, предприятия осознали, что мобилизация сотрудников вокруг общей цели приносит пользу культуре компании, репутации бренда и эффективности бизнеса, а также повышает степень удовлетворенности сотрудников.